CONFLITOS DE PODER ENTRE PROFESSOR E ALUNOS

O artigo abaixo trata de um assunto que merece atenção. Pois o que está em jogo aqui é o perfil do profissional que deverá egressar da insituição. No caso, a qualidade de alunos agora, profissionais amanhã.

CONFLITOS DE PODER ENTRE PROFESSOR E ALUNOS

Um processo pode ser entendido como um conjunto de partes sequenciais e interdependentes, organizadas para produzir um determinado resultado. Depreende-se deste entendimento que a aprendizagem é, também, um processo no qual professor e aluno são partes vitais e o produto final é a formação da competência humana. Das relações, em sala de aula, entre aluno e professor podem advir várias dificuldades, entre as quais aquelas oriundas das relações de poder entre ambos. É neste contexto que sugerimos algumas estratégias para que estes conflitos de poder sejam minimizados.

Quando em sala de aula, o professor é dotado de liberdade tal que o tem levado, na maioria das vezes, a adotar uma postura ditatorial perante os alunos. Essa postura instrucionista tem encontrado amparo no fato de que o professor, na sala de aula, tem autonomia para determinar ações, selecionar o conteúdo e a metodologia de ensino, controlar o tempo, enfim, impor aos alunos aquilo que ele acha que é o correto e da maneira que ele quer.

Tal postura tem acarretado bastantes desvios no processo de aprendizagem, tirando dos alunos a motivação para participar das aulas, e, sobretudo, impossibilitando-lhes a formação da competência humana, traduzida no saber pensar, no aprender a aprender e na construção e reconstrução do conhecimento.

Considerando que o processo de aprendizagem deve ter como parceiros a incerteza e a dúvida, – logo, o professor não é o dono da verdade -, e que os alunos, ao lidarem com o conhecimento, devem assumir uma atitude inquieta, curiosa e questionadora, traçaremos algumas estratégias que minimizarão o conflito de poder entre o professor e o aluno, criando um ambiente propício à formação de cidadãos capazes de pensar, de aprender a aprender e de criar a própria história, individual e coletiva.

Para o sucesso das estratégias sugeridas, o professor precisa se despir de suas vestes ditatoriais e adotar um verdadeiro compromisso com a educação, enxergando o aluno como ponto de partida e de chegada, e o conhecimento como um instrumento de trabalho a ser manejado em conjunto com os alunos.

Neste cenário, o professor passará a ter funções de facilitador e de orientador no processo de construção e reconstrução do conhecimento. Superada esta fase, sugerimos três estratégias para a minimização dos conflitos de poder entre o professor e o aluno:

A primeira estratégia diz respeito à substituição da rigidez pela maleabilidade. A rigidez pode ser entendida como a adoção de práticas formais, a imposição de conteúdos cristalizados, o culto à “sabedoria” do professor e outras práticas inibidoras da criatividade e da inovação.

Já a maleabilidade possibilita uma maior interação com os alunos, faz-nos aceitar o erro como condição normal no processo de aprendizagem, permitindo-nos enxergar que não somos os donos da verdade. Dentro desta estratégia, devem ser propostos problemas como pontos de partida para as discussões. Tais problemas deverão propiciar o saber pensar, provocar a necessidade de busca da informação, com ênfase na manipulação (construção / reconstrução) do conhecimento.

Como segunda estratégia sugerimos a substituição do fechamento pela abertura. Um professor que, na sala de aula, considera-se um artista no palco,– só ele fala -, e que acha que seus alunos são meros ouvintes, torna-se tedioso e causa desmotivação. É como se vomitasse palavras que embrulham o estômago dos ouvintes.

O fechamento do professor em seu mundo causa uma barreira gigantesca entre ele e os seus alunos, impossibilitando-lhes a interação e a manipulação do conhecimento. Para a abertura, sugerimos a criação de condições que viabilizem posicionamentos críticos e possibilitem análises, questionamentos e a desconstrução da realidade (criatividade e inovação). Para que tal abertura seja implementada é imperioso que entendamos que o conhecimento é algo dinâmico, mutável, provisório e, portanto, passível de transformação em novos conhecimentos.

A terceira estratégia trata da substituição do olhar único pelo olhar plural. O olhar único do professor enxerga apenas a si mesmo, com seus conhecimentos cristalizados, suas mesmices e seu pretenso saber; é, portanto, um olhar míope. Já o olhar plural é bem mais abrangente.

Esse olhar faz com que o professor veja-se como alguém que tem uma maior experiência no trilhar os caminhos do saber, porém, tendo a função de orientar e facilitar o processo de aprendizagem; esse olhar faz o professor enxergar em seus alunos as características individuais, as múltiplas inteligências e a maneira como estas aflorarão à medida que forem desafiados a pensar, a problematizar e a buscar respostas próprias com argumentos fundamentados; esse olhar possibilita ao professor o estar atento às mudanças da sociedade, garantindo a substituição de velhos por novos paradigmas no processo de aprendizagem.

Para o alcance do olhar plural sugerimos o compartilhamento das nossas ações com os alunos, o trabalho em equipe, as interações tendo como alvo a cooperação, a firmeza e clareza na expressão de nossas ideologias e convicções, porém, conscientes de que será necessário mudá-las com o tempo.

Sendo, portanto, o objetivo do processo de aprendizagem a formação da competência humana, é de vital importância que os conflitos de poder entre professor e aluno sejam minimizados ao máximo. Do contrário, a competência humana, – a ser materializada na formação de cidadãos capazes de pensar, de aprender a aprender, de construir e reconstruir o conhecimento -, ficará comprometida.

Para que tal objetivo seja atingido, sugerimos como estratégias a substituição da rigidez pela maleabilidade; do fechamento, pela abertura; e do olhar único, pelo olhar plural. Da implementação das diversas ações propostas por tais estratégias obteremos o produto final do processo de aprendizagem:

A formação de cidadãos capazes de fazerem sua própria leitura da realidade, interpretando-a e modificando-a rumo ao bem-estar universal.

* Oséas Felício de Lima é Bacharel em Administração de Empresas, com Pós-Graduação em Gestão Empresarial (MBA) pela Fundação Getúlio Vargas – FGV, Instituição na qual também possui o Curso de Docência para o Exercício do Magistério Superior.

Contato: oseasf.lma@gmail.com

COMENTÁRIO:

Eu concordo com o autor em relação a existência desses conflitos, mas é importante, para o caso de uma IES que sejam considerados alguns pontos não tratados pelo mesmo sobre algumas dificuldades que, como professores, encontramos, e que, para isso, precisamos de uma consciência e muita colaboração dos alunos para que, juntos, possamos ultrapassar certas dificuldades e ainda assim obtermos êxito na colocação de, mais do que bons profissionais, pessoas melhores, que possam contribuir para a melhoria da qualidade de vida de todos.

A liberdade sobre o currículo que ele apregoa que não é tão livre assim, haja vista que as ementas, embora sejam uma orientação genérica, estabelecem um conteúdo mínimo que muitas vezes não cabe no tempo disponível e esse excesso de "conteudismo" é proveniente da cultura das etapas anteriores do ensino que acostumaram os alunos, desde o ensino fundamental e médio, a receber este conhecimento como um "prato feito", não os preparando para resolver problemas, mas memorizar quantidades enormes de informação sem que sejam estimulados a pensar e refletir sobre quaisquer questões, estimulando uma participação passiva do mesmo durante as aulas. Não fazem pesquisas próprias, não procuram verificar outras concepções além do que está sendo apresentado pelo professor.

As avaliações, ao invés de procurar avaliar a absorção e aplicação dos conceitos, através da reflexão e transferência dos mesmos a situações diferentes, construindo raciocínios e visões,  previlegia a memorização dos conteúdos, através de um sistema de perguntas e respostas gabaritado, seja em testes de múltipla escolha, ou mesmo de questões diretas e respostas que podem ser encontradas diretamente nos conteúdos visitados. Quando procuramos colocar problemas que dependem de internalização desses conceitos e aplicação em situações diferentes, ou que dependem de uma leitura de mundo, os alunos ficam inseguros e não conseguem compreender o que se pede, querem "mais estruturação". A vida não é estruturada!!

As dificuldades que os alunos universitários carregam vem desde o pré-escolar. A falta de ensino de artes (música, artes plásticas, poesia, literatura, teatro, dança e outras), tão fundamentais para a criação de visões e interpretação do mundo sob diferentes formas de comunicação, desenvolvendo a emotividade e ludicidade na visão da vida, e mesmo de habilidades como a de controle motor fino, como proporcionado pela cerâmica, música ou pintura, criam dificuldades que vão desde a caligrafia, onde se vê essa carência de controle motor, até a falta de hábito de seguir instruções básicas sobre procedimentos; ou a leitura de textos, onde não conseguem compreender o que lêem devido à total falta de conhecimento sobre a função e uso de pontuação, ou da prosodia, que é fundamental na poesia. A inibição diante dos colegas, nas apresentações, que poderia ter sido resolvida em aulas de teatro na escola, o mesmo para o trabalho em equipe proporcionado pelo canto coral, ou mesmo o teatro, e por aí vai.

Além disso a falta de contato com as artes, sejam eruditas/históricas ou populares diminui o repertório emocional e informacional dos alunos sobre o desenvolvimento humano criando uma visão materialista e pragmática do conhecimento. Culturalmente pobres, sem acesso a leituras e livros, desinformadas sobre o que acontece ao seu redor e no mundo, não conseguem ver as conexões entre o que acontece lá fora e sua vida particular.

Acho que devemos mudar muito em nossa prática de ensino, especialmente nas IES, mas precisamos também que os alunos se conscientizem dessas dificuldades que trazem do sistema de ensino e se proponham a ultrapassá-las. E não podemos também esquecer que os professores, muitos deles, também vieram deste mesmo sistema de ensino, com as mesmas dificuldades e estão repassando aquilo que viveram em seus tempos de estudo.

Desculpem ter me prolongado, mas o assunto é importante.

Estrangeiros bem qualificados e em busca de emprego: você está pronto para concorrer com eles?

15 de outubro de 2012, às 17h33min

Para atingir a alta performance é preciso reunir talento, prática deliberada, dedicação e disciplina

Por Eduardo Ferraz, Administradores.com

Cada vez mais profissionais estrangeiros, têm desembarcado no Brasil atraídos pela oferta de bons empregos e salários. Segundo o Ministério do Trabalho, o número de autorizações de trabalho subiu de 43 mil, em 2009, para 70 mil, em 2011 – em 1990 não passavam de 3.000 por ano. Desses novos imigrantes, mais da metade possui curso superior completo.

O que explica essa atratividade, além das crises econômicas que muitas dessas nações têm enfrentado são as perspectivas de crescimento de nosso país, mas, sem dúvida, é a enorme falta de mão de obra qualificada no Brasil o que faz com que as empresas ofereçam oportunidades excelentes capazes de atrair até quem está do outro lado do mundo. Entende-se por mão de obra qualificada, profissionais que tenham curso superior, pós-graduação, mas principalmente habilidades técnicas para trabalhar imediatamente. As dificuldades com o idioma acabam sendo secundárias.

Enquanto isso, os profissionais brasileiros também precisam estar atentos a esse momento positivo do mercado para surfar nessa onda de boas oportunidades, já que há uma enorme necessidade de melhorar a infraestrutura (portos, aeroportos, estradas, construção civil, exploração do pré-sal, etc.). Como vencer a concorrência estrangeira? A resposta é simples. Você precisa investir em seus pontos fortes, adquirir conhecimentos técnicos e obter a excelência em seu campo de atuação.
Para atingir a alta performance é preciso reunir talento, prática deliberada, dedicação e disciplina. Talento é uma aptidão natural para obter um desempenho melhor do que a maioria das pessoas. Prática deliberada é aquilo que se faz, especificamente, para aprimorar esse talento. Dedicação tem a ver com procura de treinamentos, o esforço consistente para aprender, e a disciplina para colocar o que foi aprendido na prática. Ser referência em qualquer área de atuação não costuma ser atividade animada e divertida. Trabalhar, estudar e se preparar 50% a mais do que a média das pessoas exige esforço, mas poupa muito tempo e é um atalho para o sucesso profissional.

No entanto, vale dizer que a prática deliberada não funciona em qualquer tarefa. Não adianta investir anos naquilo que a pessoa não gosta, ou não tenha aptidão. Esforço sem talento, ou talento sem esforço não geram resultados consistentes. Isso vale para qualquer atividade na qual se queira atingir resultados consistentemente acima da média. O profissional com talento e super treinado, sempre produz mais e não tem medo da competição nem de estrangeiros nem de outros brasileiros.
Eduardo Ferraz - Consultor em Gestão de Pessoas há 21 anos e especialista em treinamentos usando como base a Neurociência comportamental. Acumula mais de 30.000 horas de experiência prática em empresas de vários segmentos. É pós-graduado em Direção de Empresas pelo ISAD PUC-PR e especializado em Coordenação e Dinâmica de Grupos pela SBDG. Autor do livro "Vencer é ser você", da Editora Gente.

http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/estrangeiros-bem-qualificados-e-em-busca-de-emprego-voce-esta-pronto-para-concorrer-com-eles/63934/

Networking exige alguns cuidados; tenha atenção e não coloque sua carreira em risco

24/06/2011 - 09h50

Daniela do Lago

Boa parte das contratações hoje em dia tem sido feita por meio de indicações. Embora o tema networking seja abordado em vários contextos diferentes, todos sabem que construir e manter uma rede de relacionamentos é a chave para encontrar o emprego dos sonhos e, por tabela, construir uma carreira bem-sucedida. Não lhe parece razoável, portanto, cuidar do assunto com um enfoque mais inteligente do que o desleixo com que a maioria das pessoas utiliza?

A premissa básica do networking é a de uma relação puramente profissional, não tem nada a ver com amizade. O velho e bom ditado que diz “amigos, amigos - negócios à parte” é verdadeiro na prática do networking, afinal de contas amigos do peito não cobram favores, enquanto integrantes da rede de contatos dependem disso.

Observa-se em alguns profissionais que esta troca de “gentilezas corporativas” está sendo mal interpretada. É importante ressaltar que a prática do networking obedece a regras gerais que não estão escritas em nenhum manual, mas que permeiam as entrelinhas deste jogo corporativo – a regra de não abusar da boa vontade das pessoas.

O despreparo e oportunismo arranham sua reputação perante o mercado. Sua reputação é seu ativo mais valioso, seja no campo profissional ou no pessoal, portanto, faça o networking de maneira ética e prudente.

Reputação é o conceito que os outros têm de você. Ela nasce com a primeira impressão e cresce à medida que as pessoas o conhecem melhor – se você é eficaz, se é sincero, se trabalha bem em equipe, e assim por diante. A confiabilidade é decorrente do seu comportamento: agir de maneira inconsciente ou imprevisível pode acabar com sua reputação.

Neste contexto, parece indispensável levar em consideração algumas situações que podem denegrir sua imagem perante o mercado:

Não cometa o mais comum dos erros, o de pedir algo já no primeiro contato. Coisas do tipo: "Sr. Pereira, eu sou amigo do Silva, que trabalhou com o senhor há 15 anos, lembra? Olha, fiquei sabendo de uma vaga aí na sua empresa e estou precisando de um favorzinho seu..."

É difícil telefonar para quem não conhecemos; por isso, às vezes é tentador usar pequenos subterfúgios para obter acesso. Tenha cuidado. Se você se aproximar de alguém por meios ilícitos, acabará sendo descoberto. Não corra este risco.

Só use o nome de outra pessoa se ela lhe der permissão para fazê-lo. É melhor pedir que faça uma apresentação por e-mail ou telefone. Mas não há problema em dizer algo como “Encontrei fulano numa feira de negócios e ele mencionou seu nome. Talvez ele não se lembre de mim, porque conheceu muita gente lá”.

Não tente fazer com que seu interlocutor acredite que a pessoa que ambos conhecem o recomenda. Se for o caso, uma carta ou e-mail de apresentação é o mais apropriado. Respeite os limites dos seus relacionamentos e nunca exagere sobre o grau de intimidade que você tem com uma pessoa.

A maioria das pessoas só se dedica a fazer networking quando precisa de alguma coisa – uma informação comercial, um financiamento para expandir o negócio, uma contribuição para uma instituição social e é claro, um emprego!

O networking pressupõe auxilio profissional, e não delivery express de vagas! Muitos profissionais mencionam a questão do emprego logo a princípio, o que faz com que a outra pessoa sinta-se cobrada e muitas vezes responsável por oferecer ou encontrar uma oportunidade.

No cotidiano estamos cercados de profissionais que somente quando ficam desempregados  acionam sua rede de contatos. Não é assim que se faz networking. O processo é cíclico: deve-se começar aos poucos, dar e receber, depois usar o próprio crescimento para expandir seus contatos à medida que for tendo sucesso.

Trate, portanto, de causar a melhor primeira impressão que puder, mostre que se importa com os outros e trabalhe para construir uma boa imagem. Assim, todo mundo vai querer entrar na sua rede.

Lembre-se: Fazer networking é construir relacionamentos antes de precisar deles. Quando surgir a necessidade, eles estarão lá, a postos, dispostos a ajudar. É ideal que da primeira até a última conversa do dia você esteja o tempo todo praticando e desenvolvendo continuamente suas habilidades como networker.

O fato é que, na vida, estamos todos no mesmo barco e tudo o que se consegue é com a ajuda das pessoas. É inteligente, portanto, se empenhar na construção de relacionamentos benéficos. Todo mundo tem uma boa razão para participar – networking se faz em casa, na família, no trabalho, na comunidade, em toda parte.

Se você está fazendo networking, continue. Se não está, comece imediatamente. Para receber, é preciso dar. A vida tem suas estações, assim como você! Tenha paciência, seja prudente e mantenha o foco na qualidade e não na quantidade de seus relacionamentos. Não espere o melhor emprego para começar a trabalhar. Não espere elogios para começar a acreditar em você. Todos nascemos com o potencial para o sucesso. Basta agir com disciplina em direção à vitória.

É isso. O bom profissional faz a diferença e brilha não porque está sendo observado pelos outros, mas porque se observa o tempo todo. O networking estratégico nos prepara para os acasos felizes. Quanto mais nos sentirmos confiantes com a nossa boa imagem e reputação, maior será a nossa predisposição para encontros casuais e para a possibilidade de convertê-los em relacionamentos vantajosos.

A verdade é que no fim do dia nós caímos em três redes: inteligentes, não-inteligentes e más notícias. Em qual rede você escolhe cair?

Um milhão de crianças fora da escola

Postado por talita em outubro 10, 2012 às 10:35 am em Artigo | Nenhum comentário

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Pesquisa alerta que o trabalho infantil é causa significativa do abandono escolar.

Os dados, divulgados pelo IBGE em fins de julho, são alarmantes: 3% do total de crianças brasileiras de 6 a 14 anos se encontram fora da escola, o que representa quase 1 milhão de excluídos dos bancos escolares.

Se incluirmos o contingente de 4 e 5 anos e de 15 a 17, o percentual aumenta para 8%, ou seja, 3,8 milhões de crianças e adolescentes.

O Amazonas é o estado que apresenta maior número de crianças de 6 a 14 anos fora da escola – 8,8%. Ali, as distâncias e as dificuldades de transporte pesam no índice. Já Santa Catarina aparece na pesquisa como o estado onde há maior inclusão escolar. Apenas 2,2% daquela faixa etária estão fora da escola.

Nenhum estado do país conseguiu, até hoje, incluir todas as crianças de 6 a 14 anos na escola. A pesquisa do IBGE revela ainda que, dessas crianças desescolarizadas, 62% já frequentaram a escola por algum tempo, mas abandonaram os estudos.

As razões da evasão escolar precoce são muitas. As mais frequentes, porém, são a falta de interesse (falha pedagógica dos educadores), repetência, gravidez precoce e o imperativo de ingressar no mercado de trabalho para ajudar a família.

A desescolaridade provoca na criança e no adolescente baixa autoestima, tornando-os vulneráveis a propostas ilusórias de enriquecimento e consumismo fáceis através do tráfico de drogas e outras práticas criminosas.

O programa “Todos pela educação”, do qual participo, estabelece 5 metas até 2022, data do bicentenário da independência do Brasil: 1) 98% das crianças e jovens entre 4 e 17 anos devem estar matriculados e frequentando a escola; 2) 100% das crianças deverão apresentar as habilidades básicas de leitura e escrita até o final da 2ª série ou 3º ano do ensino fundamental; 3) 70% ou mais dos alunos terão aprendido o que é essencial para a série que cursam; 4) 95% ou mais dos jovens brasileiros de 16 anos deverão ter completado o ensino fundamental e 90% ou mais de 19 anos deverão ter completado o ensino médio; 5) O investimento público em educação básica deverá ser de 5% ou mais do PIB.

São metas elementares e, no entanto, essenciais para qualificar as gerações futuras e permitir ao nosso país acesso ao desenvolvimento sustentável com justiça social.
Segundo a OIT (Organização Internacional do Trabalho), no mundo 215 milhões de meninos e meninas trabalham para sobreviver ou complementar a renda de suas famílias. Dessas crianças, metade está exposta a condições degradantes de trabalho, como escravidão, servidão por dívidas, exploração sexual com fins comerciais e atuação em conflitos armados.

O governo brasileiro já desenvolve intensa campanha contra a exploração sexual de crianças e o trabalho infantil. No entanto, é preciso aprimorar o combate a toda forma de violência contra crianças, em especial no âmbito familiar. Há que considerar também como violência à infância a extrema pobreza e determinados conteúdos do ciberespaço, pelo qual atuam os pedófilos e disseminadores de pornografia.

* Frei Betto é escritor, autor de Alfabetto – Autobiografia Escolar (Ática), entre outros – http://www.freibetto.org ^[2] – twitter:@freibetto.

** Publicado originalmente no site Correio da Cidadania ^[3].

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Artigo impresso de Envolverde: http://envolverde.com.br
Endereço do artigo: http://envolverde.com.br/sociedade/artigo-sociedade/um-milhao-de-criancas-fora-da-escola/

Charles Chaplin no tempo do taylorismo-fordismo

09 de outubro de 2012, às 11h31min

O filme Tempos Modernos do genial Charles Chaplin, realizado nos início dos anos 30 do século XX, foi uma contundente crítica ao sistema produtivo da época, alicerçado na visão taylorista-fordista com extrema divisão do trabalho

Por Renato Ladeia 

 

Rever Tempos Modernos de Charles Chaplin é sempre um aprendizado, uma nova experiência que é preciso viver. Desconheço se o genial cineasta havia lido "Os Princípios da Administração Científica" de Frederick Taylor, mas com certeza conhecia muito bem as linhas de produção da Ford, pelo menos pelo noticiário da imprensa. Sua percepção sobre as linhas de montagem, a produção seriada, a extrema divisão do trabalho que levava a um nível de especialização do trabalhador que o filósofo italiano Antonio Gramsci, com alguma razão, afirmou que o modelo estava transformando o trabalhador americano em burros amestrados. É evidente que a leitura daquela realidade através da arte cinematográfica tem os seus exageros, necessários para imprimir uma maior dramaticidade e comicidade ao filme, mas na sua essência, reflete o modo como se desenvolviam as relações o trabalho na época.

Através de elementos simbólicos, Chaplin vai construindo sua crítica profunda ao sistema. Inicialmente mostra um relógio, o símbolo do controle do tempo, o "time is Money", marcando o horário de entrada no trabalho que Weber chamou de prisão psíquica. O controle do tempo através das técnicas de "tempos e métodos" foi fundamental para o aumento da produtividade e redução de custos, numa época em que era preciso produzir em grande escala para atender a crescente demanda de mercado. Em seguida o filme mostra um bando de carneiros ou ovelhas caminhando ordeiros para o matadouro ou a tosquia. Nessa cena a crítica é ferina, ao apresentar os trabalhadores como autômatos, desprovidos de idéias, adestrados para atividades repetitivas. A visão da linha de produção, ainda que de forma simbólica, com o nosso herói apertando parafusos compulsivamente, sem saber para que fim, indica a alienação do operário, sem uma visão do objetivo do seu trabalho, que de tão fragmentado, perdia-se a noção de sua finalidade.

A cena em que é testada uma máquina construída para alimentar os trabalhadores segue na linha de crítica à tecnologia, utilizada para explorar ao máximo o tempo do trabalhador na linha de produção, aproveitando seus momentos de descanso, como o horário de almoço e a parada para o café. A cena é engraçada e absurda, mas representa a idéia da maximização da produtividade, hoje construída sob formas mais sutis. A prática de empresas modernas, de fornecerem aos seus funcionários um celular, pode representar a possibilidade de utilizar o tempo de descanso do trabalhador, pois estará sempre disponível para ser chamado ou consultado sobre problemas da organização. Outra forma moderna de utilização maximizada do tempo do trabalhador, é a Internet, permitindo que funcionários possam despachar, resolver problemas ou mesmo preparar relatórios e enviar à empresa enquanto está em casa ou no clube. Pode parecer descabida a utilização de uma máquina de alimentar, mas Chaplin parece ter tido uma premonição com relação ao uso da tecnologia para cooptação integral da força de trabalho.

Quando o nosso Carlitos vai ao sanitário para fumar um cigarro e dar uma relaxada, aparece a figura sinistra do presidente da empresa invadindo sua privacidade e o despachando rapidamente para o trabalho. Essa cena lembra o romance "1984", de George Orwell, publicado em 1948, antevendo, numa visão futurista e pessimista da sociedade humana, um mundo dividido em duas grandes potências hegemônicas. O mundo em "1984" é manipulado por um sistema de comunicação governamental em que os fatos são apagados ou resgatados, dependendo dos interesses das grandes potências. No romance de Orwell, o personagem O'Brien é vigiado dia e noite pelo Big Brother através da tele-tela. A tele-tela em Tempos Modernos seria uma televisão multidirecional, semelhante à de "1984", permitindo a comunicação dos dois lados. Esse tipo de tecnologia para controle dos funcionários não era disponível na época de Chaplin, pois a televisão ainda estava dando seus primeiros passos. Orwell deveria ter dado os créditos para Chaplin em seu romance, pois quinze anos antes ele já havia "inventado" a máquina de bisbilhotar.

O operário hilário acaba ficando maluco no interior da fábrica, desenvolvendo uma compulsão doentia para apertar tudo que fosse semelhante a um parafuso. Considerado um alienado, Carlitos é internado num hospital psiquiátrico para tratamento. Ao sair, caminha, desolado pelas ruas a procura de emprego, mas as fábricas estão fechadas e o povo está nas ruas para protestar. Ao pegar uma bandeirola vermelha que cai de um caminhão, o pobre Carlitos passa a ser seguido como um líder pelo povo esfomeado que faz protestos nas ruas de Nova York. O cineasta nesta cena mostra o quanto às massas podem ser facilmente manipuladas por alguém capaz de insuflá-las para atingir seus objetivos políticos, bastando levantar uma "bandeira". Mas é na metáfora da prisão que Chaplin faz sua crítica mais sutil contra o fordismo-taylorismo, deixando subentendida a comparação entre o presídio e uma organização empresarial. Muito tempo depois, dois sociólogos organizacionais, Enriquez (1976) e Morgan (1986), vão analisar as organizações pelo seu lado mais sombrio, através da metáfora de prisões psíquicas, pelo poder de recalcamento e repressão que exercem sobre os indivíduos.

Mas o filme é, sobretudo muito divertido e ainda consegue arrancar gargalhadas de jovens em pleno século XXI, já condicionados aos efeitos especiais das grandes produções de Hollywood. Infelizmente, poucos ainda conseguem perceber, entre as estripulias do palhaço com seus modos elegantes, uma profunda crítica social. Entretanto, nos anos trinta, os governantes perceberam isso rapidamente e o filme foi proibido em países como Alemanha e Inglaterra, pois poderia representar sérios problemas caso os trabalhadores percebessem, entre uma gargalhada e outra ou mesmo ao ver o filme pela segunda vez, que estava na hora de transformar o trabalho em algo mais prazeroso e menos alienante.

Elton Mayo e sua equipe tinham acabado de perceber isso e já estavam lançando as bases para uma nova escola da Administração: As Relações Humanas. Essa escola representou uma crítica ainda tímida ao sistema vigente de organização produtiva. A utilização da abordagem sistêmica de Von Bertalanffy na Administração, algum tempo depois, vai colocar o fordismo-taylorismo mais uma vez no banco dos réus, ao defender uma visão sistêmica do trabalho. Mas que ninguém fique muito animado, porque isso ocorre muito mais na teoria do que na prática, pois muitas organizações ainda utilizam a especialização e o controle do tempo em suas plantas. O McDonald com suas linhas de montagem de sanduíches é um retrato retocado da releitura desse modelo em pleno século XXI.

Explorar a biodiversidade de forma sustentável é chave para a segurança alimentar

05/10/2012 – Especiais

 

Por Karina Toledo
Vencedora do 33º Prêmio Bunge Juventude investiga propriedades funcionais de frutas típicas do Norte do país com o objetivo de fomentar o extrativismo(Wikimedia)


Agência FAPESP – Conhecer a biodiversidade brasileira e explorá-la de forma sustentável. Para Fernanda Dias Bartolomeu Abadio Finco, professora da Universidade Federal do Tocantins (UFT), esse é o caminho para garantir a segurança alimentar da população.
“Não basta ter alimento, ele tem de ser sustentável e contemplar aspectos econômicos, sociais, ambientais e culturais das comunidades”, afirmou Finco durante o Seminário sobre Segurança Alimentar e Nutricional realizado na FAPESP em 1º de outubro.

O evento reuniu os vencedores do 57º Prêmio Bunge e do 33º Prêmio Bunge Juventude, que em 2012 contemplou os temas “Avaliação Educacional” e “Segurança Alimentar e Nutricional”.

Contemplada na categoria “Juventude”, Finco apresentou resultados de sua pesquisa de doutorado, realizada na Universidade Hohenheim, na Alemanha, cujo objetivo era descobrir e divulgar as propriedades funcionais de frutas típicas da região Norte do Brasil.
“Além de promover o consumo desses alimentos entre a população local, o objetivo é agregar valor aos produtos. Pode ser que alguém se interesse em estudar o processo tecnológico de polpa, por exemplo. Isso pode fomentar o extrativismo”, explicou Finco.

Para identificar frutas interessantes para a pesquisa, o primeiro passo foi conhecer os hábitos alimentares e os aspectos socioeconômicos da população. Foram entrevistados 57 moradores de duas comunidades rurais da Área de Proteção Ambiental Ilha do Bananal/Cantão, região de transição entre o Cerrado e a Floresta Amazônica localizada no Tocantins.

O trabalho de campo revelou que 84% dos entrevistados estavam em situação de insegurança alimentar, ou seja, não tinham acesso garantido a alimentos. Paradoxalmente, quase 40% estavam com sobrepeso e 14% eram obesos.

Apesar de os dados indicarem baixo consumo de frutas e hortaliças por essa população, Finco viu na bacaba – fruta extraída de uma palmeira amazônica – uma boa candidata para a pesquisa. “Chegamos a estudar também o jenipapo, mas nos concentramos na bacaba, pois ela mostrou mais potencial”, disse.

A segunda etapa do trabalho foi investigar em laboratório a presença de substâncias antioxidantes na bacaba. “A literatura científica mostra que o consumo de alimentos ricos em antioxidantes está associado a menor risco de doenças crônicas não transmissíveis, como diabetes, câncer e doença cardiovascular”, disse Finco.

As análises bioquímicas revelaram a presença de 1.759 compostos fenólicos com potencial ação antioxidante na bacaba. Por meio de ensaios laboratoriais, a pesquisadora comparou a atividade antioxidante dessa fruta com a de outros alimentos funcionais.

“Embora a bacaba perca para o açaí no teor de antioxidantes, está bem à frente do mirtilo ou da cereja, que são alimentos reconhecidos como funcionais, mas de acesso mais difícil no Brasil”, contou.

Por último, a pesquisadora investigou o efeito do extrato de bacaba em linhagens de células de câncer de mama e verificou que os antioxidantes da fruta induzem a apoptose, ou seja, o suicídio das células malignas.

“Mostramos que, no caso da bacaba, isso ocorre pela ativação de complexos proteicos conhecidos como caspases. Mas cada extrato vegetal age de forma diferente”, ressaltou.
A pesquisa foi concluída em agosto de 2011 e teve como desdobramento um projeto de cooperação internacional entre o Brasil e a Alemanha batizado de Eco-Nutrição, no qual Finco coordena uma equipe interdisciplinar.

“Investigamos agora as propriedades funcionais do babaçu. Temos interação com uma empresa, parceria com o doutorado em Ciência Animal da UFT, com pesquisadores da Embrapa, com economistas. A ideia é montar uma rede e buscar apoio governamental. Também pretendemos voltar às comunidades estudadas para trabalhar com educação nutricional”, disse Finco.

Biodiversidade e segurança
Em um debate realizado no fim do seminário, Adalberto Luis Val, membro da Fundação Bunge e do Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia (Inpa), também ressaltou a importância da biodiversidade brasileira para a segurança alimentar.

“Entre os países produtores de alimento no mundo, o Brasil é o único capaz de ampliar a produção acima de suas necessidades. Mas não podemos fazer isso à custa da destruição dos ambientes que temos hoje no país. Não podemos avançar sem conhecer essa biodiversidade”, afirmou Val.

Também participaram do debate de encerramento Sérgio Alberto Rupp de Paiva, da Sociedade Brasileira de Alimentação e Nutrição, e Valdemiro Carlos Sgarbieri, da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). O evento foi aberto pelo presidente da FAPESP, Celso Lafer, e pelo presidente do conselho administrativo da Fundação Bunge, Jacques Marcovitch.

Administração de Empresas entre as melhores

25 de setembro de 2012, às 11h15min

Por Sebastião Luiz de Mello

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A revista Você S/A publicou este mês o "Guia Você S/A EXAME — As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2012". A publicação traz o ranking das 150 organizações do país que mais investem em seus colaboradores. A pesquisa, realizada anualmente, revela, ainda, o perfil dos presidentes dessas empresas. 

De acordo com o levantamento, 23,3% dos presidentes das 150 melhores empresas para trabalhar possuem formação em Administração de Empresas. Esse dado é muito expressivo e revela a importância deste profissional na gestão do negócio. O Administrador tem uma visão ampla da organização. Ele planeja ações, controla, dirige e ordena tarefas, visando maior produtividade e lucratividade. Por isso, este profissional é imprescindível nas empresas.

Administração de Empresas ficou atrás apenas da Engenharia – 37,3% dos presidentes das 150 melhores são engenheiros. Isso nos mostra que ainda é comum pessoas com outras formações assumirem posições e atribuições típicas do Administrador. O Sistema CFA/CRAs tem trabalhado para sensibilizar a sociedade sobre a importância do profissional da Administração na gestão do negócio, pois dados do SEBRAE mostram que muitas empresas fecham as portas por falta de administração.

Ressalto, ainda, que a Administração acaba de completar 47 anos de sua regulamentação. Ela é uma profissão nova em relação às outras, como a Engenharia. Apesar da pouca idade, a Administração é uma ciência antiga. Já avançamos muito em termos de valorização e acredito que, logo mais, estaremos no currículo da maioria dos presidentes das melhores empresas do Brasil.

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Sobre o ensinar e o aprender

18 de setembro de 2012, às 20h30min

Venho dedicando boa parte da minha vida a ensinar. Tempo suficiente para haver aprendido que essa tarefa é praticamente impossível

Por Flávio Ferrari

Venho dedicando boa parte da minha vida a ensinar. Tempo suficiente para haver aprendido que essa tarefa, o ensinar, é praticamente impossível. Descobri que o melhor que posso fazer é facilitar o aprendizado e ajudar a quem estiver interessado em aprender. 

 

A posição de um professor na sala de aula é torturante. Naquele espaço fechado, muitas vezes desconfortável, o professor se vê diante de um grupo de pessoas que, embora animadas por uma causa comum, têm repertórios, estilos, ritmos e interesses distintos. Boa parte dos alunos entra na sala de aula desejando estar em outro lugar. Há 100 anos, praticamente ninguém se importava com isso. O professor exigia silêncio e atenção, punindo os desobedientes com a "palmatória". Despejava o conteúdo de sua matéria no quadro-negro e cobrava o resultado nas provas mensais ou bimestrais.


Hoje tudo está muito diferente, mas o processo "educacional" das escolas mudou pouco e, por isso, é ainda mais torturante. Em 2007, quando escrevia a minissérie "O Rastro do Butadieno" (com Ernesto Dias Jr.), em que um dos núcleos da trama acontecia no futuro, tive que imaginar um novo modelo de escola. As "Servant", como as batizei, seriam unidades dinâmicas de aprendizagem.

Nas "Servant" os alunos não são distribuídos por idades e nem precisam "passar de ano". Não existem professores, mas sim, orientadores. Alunos escolhem assuntos de seu interesse, aprendem com a experiência e com referências do "Speicher" (sotão, em alemão), uma espécie de biblioteca virtual com tutor holográfico, e compartilham seu conhecimento com os colegas. E, o que é mais interessante, nunca saem realmente da escola (se é que podemos chamar assim).

Ficam pelo tempo em que durar seu interesse (ou necessidade) e voltam quando quiserem aprender mais.

Embora seja fruto da ficção, a ideia segue me encantando. E, de algum modo, a tecnologia vem tornando essa visão cada vez mais plausível. As novas plataformas de comunicação, particularmente a Internet, tornaram possível o acesso assíncrono e personalizado dos conteúdos de interesse. Também facilitaram o compartilhamento de conhecimentos e experiências e a construção coletiva dos conteúdos.

Google, Youtube, Wikipedia, Facebook, blogs, sites especializados e fóruns de discussão, entre outros, vão formando uma rede anárquica facilitadora do aprendizado, que caminha para estar à disposição da maioria das pessoas.

As instituições de ensino, mesmo as mais tradicionais, já reconhecem o potencial destas ferramentas e o novo "espírito" que anima quem está desejando aprender.

O "ensino a distância" (EAD) vem ganhando notoriedade e respeito acadêmico.

Obviamente, quando oferecido por instituições respeitadas, que garantem a "qualidade" dos conteúdos e "certificam" que o aluno assimilou uma parcela mínima aceitável do conhecimento disponibilizado, o EAD não tem a mesma característica anárquica. Ao contrário, segue processos que visam facilitar o aprendizado eficiente, mas que oferecem grande autonomia ao aluno na gestão do tempo e da forma.

Como coordenador do MBA em Inteligência Competitiva oferecido pelo IBOPE Educação tenho a oportunidade de desfrutar desse novo momento em que a educação abre espaço para o aprendizado e, na medida do possível, contribuir.

Está sendo uma experiência instigante, desafiadora e enriquecedora para este ex-educador.
 

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sobre-o-ensinar-e-o-aprender/66018/

A era de ouro das startups

20 de setembro de 2012, às 10h31min

Ter uma boa ideia é fundamental, mas sem alguém que queira levá-la adiante, essa ideia pode morrer na gaveta e não chegar ao público

Por Rodolfo Zhouri, Administradores.com

 

Talvez desde a época das lendas do Eldorado, pegadinha mitológica que inventou toda uma cidade feita a ouro no coração da América, o nosso continente não fazia brilhar tanto os olhos dos estrangeiros. Mas agora, nosso ouro é outro - o empreendedorismo. A América Latina está vivendo um ótimo momento com diversas startups propondo modelos de negócios inovadores e conquistando novos mercados. Investidores do Vale do Silício, nos Estados Unidos, estão de olho nas iniciativas dos seus vizinhos latinos. O Chile, como era de se esperar, criou um programa para atração de startups de nível mundial. A Colômbia tem se destacado com exemplos de startups para internet. E o Brasil não fica para trás.

No mês de agosto, o Governo Federal anunciou a criação de um fundo de investimento para startups que deve aplicar R$ 486 milhões em empresas de tecnologia até 2015. A medida é uma excelente notícia para milhares de empreendedores que possuem modelos de negócios promissores e que já alcançam destaque no mercado, mas que têm dificuldade em encontrar meios para firmarem parcerias com grandes investidores e expandirem o seu empreendimento.

Segundo a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor 2011 (GEM), o Brasil possui 27 milhões de pessoas envolvidas em um negócio próprio ou na criação de um - fica atrás apenas da China e dos Estados Unidos. De acordo com o estudo, desses 27 milhões de empreendedores brasileiros, mais da metade, 14,4 milhões, têm entre 25 e 44 anos. O que tenho percebido através da minha experiência na Endeavor é que muitas vezes, o que falta é alguém que apóie o empreendedor para potencializar as qualidades que o seu negócio já possui, além de colocá-lo em contato com outros empresários com os quais possam compartilhar conhecimentos sobre as possibilidades do mercado.

A receita para uma startup de sucesso é parecida a de um livro best-seller. Ter uma boa ideia é fundamental, mas sem alguém que queira levá-la adiante, uma editora que encare publicá-la, essa ideia pode morrer na gaveta e não chegar ao público – e uma das tarefas mais difíceis é fazer com que tal encontro aconteça. No ramo de startups, empresas ainda em fase de desenvolvimento, a situação é bastante parecida. Ao contrário do que muitos pensam, existe um longo caminho entre o empreendedor, com seu modelo de negócio, e o grande investidor, que possui o capital para tornar o empreendimento um caso de sucesso.

Manter uma rede contatos aquecida é fundamental para startupers em busca de investidores. Diversas boas parcerias surgem através de encontros, seminários e rodadas de negócio para empreendedores. Além disso, mesmo que o grande investidor não apareça, esses eventos podem ser boas oportunidades para trocar experiências, erros e sucessos com outros empresários, além de conferir visibilidade ao seu projeto. Afinal, não é só o investimento financeiro que vale para um empreendedor. Uma rede de contatos bem estruturada serve para dar destaque a projetos bem sucedidos, o que pode inclusive inspirar outros investidores e estimular novos negócios.

Atualmente, com o empreendedorismo em voga, são cada vez mais frequentes os encontros para estimular empreendedores e disseminar boas práticas em negócios. O núcleo das discussões também se ampliado para além do eixo Rio-São Paulo, e Minas Gerais, que é um celeiro para novas empresas, sobretudo para negócios digitais, vem conquistando mais espaço. Para os mineiros, que carregam talvez injustamente o estereótipo de discretos, é hora de ousar e colocar na mesa projetos que há um bom tempo vem conquistando o mercado e mostrando que há muitas ideias geniais esperando para alçar voos mais altos.

Rodolfo Zhouri é coordenador do escritório da Endeavor em Minas Gerais 

http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/a-era-de-ouro-das-startups/61422/

Como o neuromarketing pode alterar a relação entre empresas e consumidores?

18 de setembro de 2012, às 19h25min

A.K. Pradeep, um dos principais estudiosos da área no mundo, fala como exclusividade ao Administradores.com sobre como as pesquisas cerebrais podem desvendar o que está por trás da decisão do consumo

Por Fábio Bandeira de Mello, Revista Administradores

Antes de iniciar a leitura desse texto, pare por um instante e tente lembrar quantas propagandas você viu hoje.

Lembrou? Ainda não? Realmente, é um teste difícil. Não precisamos nem sair de casa para começar o bombardeio de empresas divulgando sua marca. Seja no rádio, na televisão, na internet, no encarte que deixam na caixa de correio, fora tantas outras que estão espalhadas pelos outdoors, atrás do ônibus e em pontos estratégicos pela cidade.

Em meio a centenas de publicidades, não é fácil para as empresas atrair e prender a atenção de nós consumidores. No entanto, parece que as coisas podem mudar. Alguns cientistas estão mapeando o cérebro do consumidor e conseguindo identificar do que gostamos e porque gostamos.

A técnica utilizada é chamada de neuromarketing e já vem sendo adotada por organizações como a Intel, PayPal, MCDonald's, Unilever, Google, HP, Citi e Microsoft.
O Administradores.com conversou com o A. K. Pradeep, um dos maiores pesquisadores de Neuromarketing do mundo e CEO da NeuroFocus, empresa referência nesse segmento. Ele contou mais detalhes sobre essa técnica e alguns segredos que se escondem atrás do subconsciente do consumidor.

A. K. Pradeep (Foto: divulgação/ NeuroFocus)

  
Aprimorar produtos antes de levá-los ao mercado, evitar o desperdício da verba de anúncios e saber as motivações dos consumidores são os desafios de dez entre dez empresas, independente do segmento. O Neuromarketing é capaz de desvendar esses segredos?

Sim. Os Testes neurológicos – que medem as respostas do cérebro a um estímulo no nível subconsciente – podem auxiliar as empresas a entender o que funciona e o que não, quando o produto se encontra em um estágio conceitual ou na criação de uma peça publicitária. Para completar, entre outras coisas, nós testamos os conceitos para o cliente.
Medir as respostas dos consumidores revela, de forma clara e específica, a eficácia deste conceito e o que pode ser feito para melhorá-lo. Isto pode ajudar os clientes a poupar dinheiro, pois eles terão mais chances de acertar o conceito já no começo – e então, poderão alcançar o sucesso no mercado quando o produto ou a propaganda estiverem lançadas de fato. 

Qual é a diferença do Neuromarketing para as pesquisas convencionais de mercado?

As formas tradicionais como pesquisas e grupos focados se confiam apenas no que se chama de "respostas articuladas". Essa é uma forma de perguntar aos consumidores o que eles gostaram, perceberam, sentiram ou do que eles lembram sobre a embalagem de um produto ou uma propaganda. Entretanto, a neuromarketing mede como eles realmente respondem, em nível de subconsciente no mesmo instante em que eles estão experimentando algo. Nós medimos antes que os fatores externos tais como, linguagem, educação, influências étnicas e culturais alterem ou distorçam a maneira com que as pessoas respondam as perguntas.

Eis um fato interessante: quando se pede ao cérebro para que ele formule uma resposta a uma questão sobre algo que ele vivenciou, o processo de formulação da resposta altera a informação original e a recordação que se tem da experiência. Então, enquanto os consumidores tentam, de boa fé, lembrar de forma apurada como eles se sentiram sobre algo, elas podem confundir suas intenções.

Como os testes neurológicos trabalham no subconsciente, as informações que coletamos são – e nós reunimos muitas informações, mais que qualquer pesquisa mercadológica – bem precisas, detalhadas e apuradas. Medir o subconsciente é extremamente valioso para as companhias, porque é onde o marketing crítico é formado, inclusive em relação ao interesse inicial pelo produto, intenção de compra e lealdade a marca.

(Foto: divulgação/ NeuroFocus)

E como são feitos os estudos e análises através do Neuromarketing?

Nós usamos sensores do tipo EEG (Eletroencefalografia) para captar a atividade das ondas cerebrais combinado a um rastreamento ocular. É completamente seguro e não-invasivo. Os sensores EEG "escutam" pequenos sinais que a atividade cerebral gera, então, é uma tecnologia "passiva", bastante parecida com o eletrocardiograma que o médico aplica no seu peito.

Medir o cérebro é complicado, porém essa é a melhor forma de conseguir respostas precisas de seus consumidores. Nós medimos sete núcleos: três que chamamos de análise neurométrica, eles são atenção, engajamento emocional e retenção de memória. Nós combinamos esses fatores a um placar de eficácia geral. Da neurométrica, nós tiramos ainda: intenção de compra (ou visão), inovação e atenção (que pode ser descrita como compreensão da mensagem).

A NeuroFocus atende grande empresas multinacionais nessa área da neurociência. Entre os vários relatórios e pesquisas que participou, quais os resultados mais surpreendentes que foram atingidos através desses estudos?

Todo dia, ao redor do mundo, nós conduzimos estudos para os nossos clientes em seus laboratórios. Para completar, nós temos times em campo em outras locações do mundo, conduzindo estudos para os clientes. Nós constantemente fazemos novas descobertas para os nossos clientes, então é impossível separar cada estudo por vez. No meu livro, eu faço um esboço de algumas descobertas, entres muitas que já fizemos durante anos.

Ultimamente, o cérebro tem sido o objeto mais fascinante de se explorar, pois é ele quem guia nossas vidas. Nós somos muito mais parecidos que diferentes, quando se trata dos nossos cérebros. 

Falando no seu livro ( "O Cérebro Consumista"), você afirma, no entanto, que homens e mulheres têm formas diferentes de pensar na hora de realizar uma compra. Quais diferenças seriam essas? 

Gênero é um dos núcleos em que os cérebros são diferentes. Homens e mulheres possuem distinções básicas, assim como o cérebro dos idosos e dos jovens. Mulheres geralmente são mais capazes de pensar holisticamente, isto significa que elas combinam o pensamento emocional ao racional. Neurologicamente, homens se encaixam melhor em atividades competitivas.

Geralmente, mulheres tendem a lembrar mais detalhes 'emocionais' que os homens. Em termos de consumo podemos explicar isso em uma frase: "mulheres consomem, homens compram". 

O que, de modo geral, as empresas podem fazer para atrair seus consumidores?

Existe uma lista do que chamamos de "melhores práticas neurológicas" que as empresas utilizam para fazer seus produtos, embalagens, sites, propagandas e outras atividades mais atrativas e impactantes para o cérebro. Por exemplo, o cérebro ama rostos. Nós somos arrastados para o rosto humano de uma forma no Nielsen Neurofocus. Sempre aconselhamos nossos clientes a divulgar rostos proeminentes em seus materiais. O cérebro também prefere imagens a esquerda e palavras ou números à direita. Então aconselhamos nossos clientes a seguir esse layout.

O cérebro também adora quebra-cabeças, então esse é um dispositivo que pode ser usado para atrair o subconsciente. Mas quebra-cabeças devem ser visuais e fáceis de resolver. São esses os preferidos da nossa mente. Ele também gosta de ver a origem dos produtos alimentícios – então aconselhamos nossos clientes a colocá-la nas embalagens. Para lojas, nós alertamos aos varejistas que criem tampas (aquelas telas nos finais das lojas), curvadas sempre que possível, já que o cérebro não gosta de bordas afiadas. Existem milhares de práticas neurológicas que reunimos ao longo dos anos. 

E o oposto. O que você nota como um erro "mortal" nas estratégias de publicidades das empresas? 

Mantenha sempre tudo básico e simples, ao máximo. O cérebro é designado a processar o máximo de informações com eficiência. Se você fizer algo muito complicado, muitas mensagens, muita agitação e muitas demandas para o cérebro, é possível que ele ignore sua propaganda. O cérebro gosta de histórias – então conte a ele uma na sua propaganda. Para atrair o cérebro feminino mostre pessoas socializando. Se você estiver anunciando alimentos, mostre o produto no estágio anterior a ser consumido. 

Por que algumas empresas conseguem criar tanta fascinação nos consumidores, transformando-os em "devotos" de suas marcas? 

Essa uma ótima, porém complexa pergunta. As empresas que tendem a fazer sucesso são aquelas que possuem uma compreensão intuitiva de como o cérebro trabalha e do que ele gosta. Veja a Apple como um grande exemplo. Eles entendem o básico, que o cérebro prefere designs simples, que ele responde bem a ambientes simples, com poucos objetos como são as Apple Store. Eles colocam os produtos na direita e fora das vitrines, incentivando os clientes a comprarem e usarem. Eles fazem o processo de compra o simples e "indolor" possível.

Outras empresas líderes entendem precisam criar embalagens com o design atrativo para cérebro, como aquelas cuja superfície tem texturas. Ainda, outro recurso utilizado pelas lojas é trazer o mostruário para as pessoas. Então, existe um número de boas práticas que as empresas podem seguir, para ajudá-las a se destacar no mercado e contribuir para o seu sucesso. Nós sempre nos lembramos que o cérebro faz o comportamento - portanto, é importante realizar ações para atraí-lo e satisfazê-lo, em troca, o subconsciente lhe ajudará a levantar as vendas e alcançar o sucesso.

http://www.administradores.com.br/informe-se/entrevistas/marketing/como-o-neuromarketing-pode-alterar-a-relacao-entre-empresas-e-consumidores/83/

Marcas, reputação, imagem e intangíveis: um fim na confusão

14 de setembro de 2012, às 15h53min

Apesar de alguns publicitários, marqueteiros e analistas desavisados defenderem que a marca das empresas corresponde ao seu ativo intangível...

Por Daniel Domeneghetti

 

Apesar de alguns publicitários, marqueteiros e analistas desavisados defenderem que a marca das empresas corresponde ao seu ativo intangível, fica claro, pelo menos aos mais responsáveis, que isso é uma inverdade fundamental. Marca é um intangível extremamente relevante, de uma miríade potencial de 163 intangíveis de que as empresas, em média, podem dispor (ref. estudo da DOM Strategy Partners chamado Gestão Sistêmica de Ativos Intangíveis).

Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinários eram os únicos ativos de uma empresa. Hoje, valores como sustentabilidade, inovação, governança corporativa e relacionamento com clientes e consumidores são alguns dos intangíveis que realmente diferenciam uma companhia de seus concorrentes.

E a marca é outro desses ativos que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas. Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebidas, higiene e cosméticos), Varejo, Serviços, Financeiro e Automobilístico dentre outros, são setores em que a marca é um dos ativos que tem maior peso e que, de certa, reúne em sua expressão, boa parte dos demais intangíveis da empresa.

Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? Há vários fatores que a influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu posicionamento, a comunicação, o marketing, a propaganda, os produtos e serviços que a abraçam, os talentos humanos e o relacionamento com os stakeholders corporativos, principalmente os clientes e consumidores.

Construir marcas, como deveria ser, não tem a ver só com publicidade, divulgação ou promoção. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderança de mercado mesmo sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns setores até, como infra-estrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante diminuído.
Em outras palavras, o nível de recall da marca nem sempre é seu melhor termômetro de saudabilidade ou mesmo de eficácia de posicionamento.

Branding – ou o processo de construção de marcas – é, de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas há outros intangíveis além da marca, extremamente relevantes para qualquer organização, em qualquer setor, e que muitas vezes são confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela. São eles: a imagem e a reputação.
Marcas são relevantes para o negócio, e como tal têm seu valor. Sua principal contribuição para o negócio reside, variando de setor para setor, de negócio para negócio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das empresas – (i) reputação e imagem e (ii) competitividade e resultados.

Marcas bem construídas e com valores e princípios alinhados ao seu posicionamento e públicos contribuem para a boa reputação (que definimos como imagem X credibilidade) das empresas ao agregarem "comerciabilidade" aos produtos, serviços e à própria companhia (em função de serem mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas).

Igualmente, marcas bem construídas trazem competitividade e resultados às empresas, pois significam a possibilidade de cobrar prêmios em seus preços, por conta dos elementos ligados à sua diferenciação e posicionamento exclusivos.

Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade a real necessidade, profundidade, amplitude e criticidade no investimento feito em suas estratégias de marca (e, por decorrência, de marketing, propaganda, promoção, internet etc). Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e quantificável.

Já é hora de abandonarmos o discurso padrão de que 50% do investimento em marca, propaganda, marketing e até sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas, definir e adotar métricas e formas de se quantificar o valor deste intangível e dos outros.
 
Afinal, intangíveis só têm valor quando são percebidos pelo stakeholder que com eles interage; mas, paradoxalmente, só valem alguma coisa de fato (em balanços, demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/marcas-reputacao-imagem-e-intangiveis-um-fim-na-confusao/65945/

Conheça 4 competidores com os quais você precisa aprender a lidar dentro da empresa

18 de setembro de 2012, às 17h30min

Na ânsia de alcançar as metas, profissionais passam a competir quase que individualmente para atingir seus objetivos e não poupam os colegas de profissão

Infomoney

 

Para buscar um crescimento cada vez mais acentuado, companhias de todo o País têm valorizado e por vezes premiado seus profissionais mais produtivos. O problema é que nem todos entendem essa iniciativa muito bem. Alguns, na ânsia de alcançar as metas, passam a competir quase que individualmente, e isso, mesmo quando seu desempenho está atrelado ao de um grupo.

“Ao perceberem que podem crescer, muitos profissionais se esquecem do trabalho em equipe acabam fazendo com que uma disputa saudável se transforme em uma competição destrutiva”, diz a especialista em soluções para capital humano da De Bernt Entschev Human Capital, Sônia Helena Garcia.

Hoje, por exemplo, não é raro encontrar em uma organização profissionais dos mais diversos tipos que, quando convocados à uma competição, enxerguem o colega como um grande inimigo. “Existem pessoas que sonegam informações da própria equipe em benefício próprio e que não dividem o trabalho com o colega para ganhar o mérito de uma atividade sozinho”, diz Sônia, que garante que estas são algumas das piores ações que podemos observar em uma empresa que valorize tal competição. 

Gestor problema 

E ao contrário do que possam imaginar, o comportamento em questão nem sempre dependerá unicamente da personalidade de um contratado. Além da política da corporação, a forma como o gestor conduz a própria equipe pode contribuir, e muito, para tal situação.

“Se a empresa tiver um gestor que acredita que essa é melhor forma de gerar resultados, ele permitirá a competição destrutiva na organização, contudo, dificilmente esse comportamento prevalecerá por muito tempo”, diz Sônia, que garante que esse profissional terá vida curta em uma empresa.

“Uma vez, soube de um diretor financeiro de uma multinacional que foi demitido por incentivar uma política desagregadora na empresa. A forma de gerir dele estimulava os profissionais a não terem um bom relacionamento entre si”, conta.

Identifique a causa 

Para saber se uma competição não está indo bem é fácil: basta olhar o dia a dia da organização. “Uma equipe em guerra, movida por conflitos, sempre tem um profissional doente”, diz Sônia. 

Segundo ela, ao conviver em um ambiente hostil - sem a interferência de um gestor -, um bom profissional começa a apresentar resultados abaixo do esperado e desenvolve uma série de outros problemas de saúde que interferem no seu dia a dia na organização.

A gerente da Page Personnel, Mariângela Ciffeli, vai além. “Quando uma equipe não trabalha em prol do mesmo resultado, ainda que alguns profissionais atinjam os resultados individuais, a meta global não é alcançada e este é um sinal de que algo não vai bem”, explica.

Na opinião dela, impedir tal situação dependerá principalmente do gestor. “Ainda que as empresas incentivem o resultado individual, há sempre uma meta do grupo, da área, que deve ser observada individualmente”, avalia. 

Da pior espécie 

Conheça o perfil de 4 competidores e aprenda a lidar com eles:

Come-quieto: mais calado, é o cara que pega todo o trabalho discretamente e quando você vê, já fez tudo sem deixar nada para você. O que fazer: oriente o profissional a informá-lo sobre as tarefas que estão sendo executadas para que juntos, e com os demais membros da equipe, vocês possam definir quem poderá executar a atividade em questão.

Convencido: ele quer ser o melhor, o mais pró-ativo e não quer dividir seu sucesso com ninguém. Para isso, ele mente, manipula e fala demais para estar sempre sob a luz dos holofotes e conseguir atenção. O que fazer: não faça nada, apenas ignore. Profissionais com esse perfil são inseguros e por falar demais acabam entrando em evidência facilmente, o que expõe as próprias falhas para todos da organização. “Ele irrita as pessoas por falar demais e costuma ser o primeiro a se enforcar em uma empresa”, diz Sônia.

Encostado: discreto, este profissional é o verdadeiro folgado de uma corporação: ele pode não fazer o próprio trabalho, mas jamais aceita ser esquecido na hora do reconhecimento por uma ação. O que fazer: assim como no caso anterior, não fazer nada pode ser a melhor solução. “Em empresas como as de hoje, ele dificilmente passará despercebido por muito tempo, pois as companhias têm valorizado tanto os resultados individuais quanto os coletivos”, diz.

Fominha: pega todo o serviço e não divide as tarefas com ninguém para ter mais resultados. Outra característica é que, geralmente, ele acumula trabalho demais. O que fazer: chame o colega para uma conversa e diga o quanto a postura dele está prejudicando seu desempenho e o do grupo. Se o papo não funcionar, recorra ao gestor da área.

http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/conheca-4-competidores-com-os-quais-voce-precisa-aprender-a-lidar-dentro-da-empresa/61220/

Os princípios universais da gestão não mudaram

16 de setembro de 2012, às 15h53min

Esse artigo faz uma referência dos princípios universais da gestão que podem ser aplicados a qualquer modelo de negócio em qualquer lugar do mundo

Por Jerônimo Mendes

Ideias "de fora" dão certo aqui no Brasil? Se alguém fizer essa pergunta aos empresários bem-sucedidos brasileiros, em especial aos mais antigos, tipo self mande man, é provável que a resposta seja "não". Ninguém gosta de afirmar que copiou ou mesmo adaptou uma ideia de "fora". A maioria prefere elevar a si mesmo e defender o seu negócio como se fosse pioneiro ou como se o fato de adaptar ideias alheias fosse prejudicial à sua imagem.

Os grandes grupos brasileiros, com raríssimas exceções, foram construídos com base nos ensinamentos de Henry Ford, Alfred Sloan (GM), Akio Morita (Sony), Eiji Toyoda (Toyota) e até mesmo Sam Walton, o lendário fundador do Wall Mart. As circunstâncias e o ambiente mudam; os princípios da gestão permanecem os mesmos.

Com ajuda de Frederick Taylor, Joseph Schumpeter, Igor Ansoff, Peter Drucker e Michael Porter, entre outros, grandes companhias internacionais construíram modelos de negócios de sucesso, os quais, sem o menor constrangimento, foram imitados por grandes empresas brasileiras, tais como: TAM, Ambev, Votorantim, O Boticário e até mesmo as Casas Bahia.

Alfred Sloan, por exemplo, o fundador da GM, adotou um dos modelos de negócios mais estudados na história da administração. Qual a razão? Porque, simplesmente, levou a obter resultados espetaculares e, dessa forma, foi adotado por empresas do mundo inteiro. Mais adiante, faltou à GM entender as circunstâncias de um mercado em transformação.

É importante saber que foi Sloan quem começou isso, porém, mais importante ainda é saber que sua ideia, com pequenas adaptações, faz sentido para muitas empresas, afinal, os princípios da gestão são universais e valem para qualquer empresa em qualquer país.
Na prática, não importa se o modelo de negócio é americano, japonês, alemão ou sueco.

A principal pergunta é: no ambiente ou nas circunstâncias em que me encontro, o modelo adotado vai me ajudar a obter a máxima eficiência para alcançar os resultados desejados?

Logo após a Segunda Guerra Mundial, a indústria eletroeletrônica e automobilística do Japão copiou valendo-se dos modelos de gestão norte-americanos, porém, foi mais eficiente ao agregar um atributo que foi além da produção em massa, a qualidade total, até então, cuja importância foi ignorado pelos Estados Unidos.

Há mais ou menos vinte e cinco anos, quando eu comecei a trabalhar numa das maiores companhias mundiais de petróleo na época, todo o planejamento da empresa era baseado no modelo de administração estratégica sugerido por Igor Ansoff e Michael Porter, ambos norte-americanos, é óbvio, pioneiros da administração estratégica no mundo.

Poucas empresas brasileiras entendiam o significado e a importância do planejamento estratégico na década de 1980. Algumas não entendem até hoje. Na medida em que a globalização ganhou força e o Governo Collor promoveu a abertura da economia para a vinda de empresas estrangeiras ao Brasil, a competitividade tornou-se mais acirrada e obrigou as empresas a pensarem de forma sistemática em gestão.

Infelizmente, ainda não existe um modelo de "gestão à brasileira". Torço muito para que isso aconteça em poucos anos, mas ainda estamos presos a uma cultura eminentemente colonialista, impregnada por diferentes culturas não criadoras de modelos de gestão, o que ainda nos faz dependentes dos modelos estrangeiros.

Isso é bom ou ruim? Depende. Modelos e gestão existem para serem copiados, aplicados e aperfeiçoados de acordo com as circunstâncias de cada negócio. Não basta pensar apenas em atributos, ou seja, habilidades, qualidades, virtudes e valores. Isso é importante, mas, não é relevante quando se trata de sobreviver num mercado em permanente mutação.

A máxima de Darwin também vale para os negócios: "não é o mais forte que sobrevive, mas o que melhor se adapta" às circunstâncias ou ao ambiente, se preferir. Por essas e outras razões, quando um guru da administração afirma que uma empresa precisa se reinventar, na prática, ele está dizendo o seguinte: "sua empresa precisa se adaptar ao novo ambiente dos negócios".

Modelos de gestão estratégicos, táticos ou operacionais, tais como: gestão baseada em valor, Matriz BCG, matriz de produto, análise de cenários, ciclo da inovação, fluxo de caixa descontado, custeio baseado em atividades e tantos outros modelos são universais e podem ser adaptados a qualquer segmento de mercado.

Em termos de gestão, pouca coisa mudou nos últimos cinquenta anos. Ferramentas como fluxo de caixa, orçamento, planejamento estratégico, balanço financeiro, matriz SWOT e mapeamento de processos, entre outros, são aplicáveis a qualquer negócio e eficientes na medida em que são levadas a sério.

Gosto muito da filosofia disseminada por John P. Kotter, Professor de Harvard e autor do best seller Liderando Mudança. O livro é um dos meus favoritos quando se trata de gestão e resume bem os princípios universais. Segundo Kotter, e não há como questioná-lo, gestão de negócios resume-se a três perspectivas principais:

Estratégica: nunca se descuide da estratégia, do modelo de negócio, das diretrizes principais como visão, missão e valores, e do posicionamento correto no mercado. Poucas empresas sobrevivem sem uma estratégia convincente e clara.

Financeira: nunca se descuide do fluxo de caixa, do balanço financeiro, da margem de lucro, do controle acirrado das despesas, do monitoramento diário e incansável dos resultados. Nenhuma empresa sobrevive sem resultados.

Recursos Humanos: preocupe-se em construir uma cultura organizacional positiva; esclareça os principais fatores de sucesso; reconheça os funcionários inovadores e de alto desempenho; e, por fim, livre-se dos ineficientes.

Pode-se chamar isso de "feijão com arroz", ou seja, o básico. Sem o básico não se pode avançar para pratos mais sofisticados. É uma questão de sobrevivência. Ao dominar a lição de casa, com o tempo haverá mais energia e cabeça para pensar em inovação, expansão, internacionalização e outros projetos mais arrojados.

Em princípio, gestão é uma coisa simples. Não existe negócio que não dê resultados, mas, a mão pesada da gestão é imprescindível. As pessoas são mais difíceis. O conhecimento existe e está disponível sob todas as formas nas escolas, nos livros ou mesmo na Internet, entretanto, o comportamento humano nas organizações ainda é digno de tese.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!

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15 competências de líderes de sustentabilidade, segundo Barrett Brown

18 de setembro de 2012, às 00h00min

 

Por Ricardo Voltolini

Profundamente conectado

Apoia a prática da sustentabilidade em um sentido profundo – honra o trabalho de sustentabilidade e o vê como uma prática espiritual, uma ferramenta para transformação de si mesmo, dos outros e do mundo.

Toma decisão de maneira intuitiva – usa formas de conhecimento além da análise racional para colher ideias profundas e tomar decisões rápidas. Acessa esse tipo de informação de forma individual ou coletiva e facilita para indivíduos e grupos fazê-lo também.

Abraça a incerteza com profunda confiança – capaz de, humildemente, descansar em face da ambiguidade, do desconhecido e de mudanças imprevisíveis sem "forçar" uma resposta ou resolução imediata. Confia profundamente em si mesmo e em seus cocriadores e no processo como um todo para navegar através da incerteza. 

Conhece a si mesmo

Analisa e envolve o ambiente interno – capaz de ter consciência rapidamente e responder às dinâmicas psicológicas em si mesmo para não influenciar de forma inadequada um trabalho de sustentabilidade. Possui uma sintonia profunda com sua "sombra", personalidade e forças emocionais, capaz de "tirá-las do caminho" e manter-se "energeticamente limpo" ao se envolver com os outros.

Tem múltiplas perspectivas – capaz de manter intelectualmente e emocionalmente diferentes perspectivas relacionadas a um problema de sustentabilidade, sem estar excessivamente ligado a nenhuma delas. Capaz de discutir a posição e comunicar-se diretamente a partir de diferentes pontos de vista. 

Gestão adaptável


Dialoga com o sistema – capaz de, repetidamente, perceber o que é necessário para ajudar a desenvolver um sistema, tenta intervenções diferentes, observa a resposta do sistema e se adapta de acordo com ele.

Caminha com energia – capaz de identificar e aproveitar as aberturas e oportunidades para mudanças no sistema que são bem recebidas por seus membros, construindo, dessa forma, dinâmica e movimento para driblar obstáculos. 

Cultiva a Transformação

Autotransformação – capaz de, constantemente, desenvolver-se ou criar o ambiente para o autodesenvolvimento nos domínios intrapessoal, interpessoal e cognitivo, bem como em outras áreas. Capaz de criar comunidades e engajar mentores.

Cria condições de desenvolvimento – capaz de criar as condições iniciais que dão suporte ou desafiam o desenvolvimento de indivíduos, grupos, culturas e sistemas. Possui habilidade para sentir o próximo passo no desenvolvimento.

Gera espaço – capaz de, efetivamente, criar o espaço adequado para ajudar no progresso do grupo, lidando com a tensão de questões importantes, além de manter o potencial energético para o que é necessário.

Maneja as sombras – capaz de dar suporte aos outros para ver e responder adequadamente as suas questões psicológicas e suas sombras "programadas". 

Navega com teorias e estruturas sofisticadas

Teoria de sistemas e de pensamento – compreende os conceitos fundamentais e linguagem da teoria dos sistemas. É capaz de aplicar sistemas de pensamento para entender melhor as questões de sustentabilidade e apoiar o desenvolvimento de sistemas.

Teoria da complexidade e pensamento complexo – compreende os conceitos fundamentais e linguagem da teoria da complexidade, especialmente no que se refere à liderança. É capaz de aplicar o pensamento complexo para melhor compreender as questões de sustentabilidade e apoiar o desenvolvimento de sistemas adaptativos complexos.

Teoria e reflexão integral – compreende os conceitos fundamentais e a linguagem da Teoria Integral. É capaz de usá-la para avaliar ou diagnosticar um problema de sustentabilidade e projetar uma intervenção, comunicação sob medida para diferentes visões do mundo e apoiar o desenvolvimento de si mesmo, de outros grupos, culturas e sistemas.

Gestão de polaridade – compreende os conceitos fundamentais e linguagem da gestão de polaridade. É capaz de reconhecer e envolver efetivamente polaridades importantes, tais como: subjetiva-objetiva, individual-coletiva, racional-intuitiva, masculino-feminino, estruturada-dinâmica.

Fonte: Barrett Brown, em Liderança no Limite: Liderando a Mudança a Partir da Consciência Pós-Convencional.

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