Como causar uma boa primeira impressão nos clientes

Estes conselhos devem ser adaptados também à vida profissional.

• Vendas
• 31/07/2012 06:00

As chances de fechar uma venda aumentam quando a primeira impressão é positiva, dizem especialistas

  

Priscila Zuini, de

São Paulo – Antes de entrar em uma loja, o cliente cria uma expectativa de como será atendido, de como é o ambiente, a qualidade dos produtos e o momento final do pagamento. Atender ou superar esta expectativa faz parte de uma experiência de venda bem sucedida. “A primeira impressão é muito forte”, opina Flavia Lippi, transformadora e coach do Instituto de Desenvolvimento Humano Lippi (IDHL). Tão forte que pode ser determinante para a imagem que o consumidor vai criar do seu negócio.

Estar bem preparado para causar sempre uma boa impressão é importante para desenvolver clientes fiéis e que trazem novos consumidores em potencial. “Em poucos minutos, o cliente identifica se a pessoa merece ou não sua atenção. Esses primeiros minutos são fundamentais”, ensina Diego Maia, presidente do Centro de Desenvolvimento do Profissional de Vendas (CDPV). Veja as sugestões dos especialistas para garantir uma boa primeira impressão dos clientes.

1. Seja original

A expectativa que o cliente cria sobre o seu negócio é, em partes, baseada na sua identidade visual e naquilo que ele já ouviu falar sobre sua marca. “É comum as pessoas quererem passar a imagem que o ambiente precisa e não a que elas têm. Na hora de causar essa imagem, ela não pode ser frágil e pouco sustentável”, explica Flávia.

A dica é sempre agir conforme o DNA da empresa. Se você não está disposto a ceder a uma exigência do cliente, é melhor falar a verdade do que não cumprir o prometido. “Não invada seus valores para se adequar a alguém e vender uma coisa. Isso prejudica o andamento do negócio e não é sustentável”, diz a especialista. Entenda também os limites do consumidor e não fique empurrando produtos que não combinam com aquilo que ele procura.

2. Seja – e pareça - profissional

A primeira impressão é construída sobre a imagem da sua empresa. Por isso, mais do que ser profissional, o empreendedor e sua equipe precisam mostrar essa característica. “Não basta ter competências e ser profissional. Tem que aparentar, em todas as variações possíveis, e não só estando bem vestido”, diz Maia.

Flávia lembra que tudo aquilo que você carrega, da roupa ao corte de cabelo, reflete sua personalidade. “Investir nessa aparência profissional é um fator determinante. Ter um material de apresentação da empresa à altura, portar informações do mercado, dominar o assunto, conhecer antes o cliente e mostrar que pesquisou sobre as possíveis necessidades é importante”, completa Maia.

3. Contagie sua equipe

Poucas vezes o empreendedor consegue atender todos os consumidores da sua marca e, por isso, precisa delegar essa tarefa para a equipe de vendas. Ela será o primeiro contato do cliente com a empresa e precisa estar preparada para causar uma boa impressão. “O empresário precisa repassar os conceitos para o pessoal de linha de frente, que tem que conhecer bem o produto, ser simpático e surpreender o cliente”, afirma Maia. Isso pode ser feito através de pequenos treinamentos e reuniões. “O treinamento informal resolveria muitos problemas”, opina.

4. Acerte na segunda impressão

Nem sempre a primeira impressão é a que fica, mas dificilmente o cliente se arrisca em uma segunda chance. Quando isso acontece, o empresário precisa fazer de tudo para recuperar sua imagem. “Às vezes, ambos estão em um mau dia e vai ser ruim para os dois. Se houver afinidade de valores, é possível mudar essa impressão”, diz Flávia.
Maia acredita que, na maioria dos casos, não existe uma segunda chance de se causar uma primeira boa impressão. “O cliente pode fechar venda em uma loja desorganizada, mas é difícil ele voltar”, diz. Mesmo assim, uma boa oportunidade para resolver este impasse é ter um pós-venda muito bem preparado. “Não adianta encantar no primeiro momento e não resolver um problema relacionado ao pós-venda ou garantia. O pós-venda com profissionalismo pode reverter a má impressão”, ensina.

Por Que os Programas de Liderança Ainda Não Me Tornaram um Líder Melhor?

Maio 10, 2011

Quando penso sobre a efetividade dos programas corporativos que objetivam o desenvolvimento da liderança, me vem à mente um artigo que li no New York Times do colunista David Brooks sobre a reforma da educação nos EUA. Ele observou que bilhões de dólares têm sido colocados em novos e impressionantes programas escolares, a maioria de efeitos duvidosos. Quando as escolas têm gerado resultados espetaculares é porque os estudantes se importam, os professores se importam e os pais se importam.

Em outras palavras, não se trata do quão elaborado é o programa e sim das pessoas envolvidas.

Pois é, e quando se traça um paralelo com os programas corporativos de liderança, iria além: não se trata da qualidade do programa, ou mesmo do coach, trata-se do protagonista, isto é, de VOCÊ.  A pergunta que faço é o quão engajado você está para se tornar um líder melhor?

Alguns anos atrás Howard Morgan e Marshall Goldsmith estudaram oito empresas diferentes e 86.000 participantes, 11.000 dos quais eram líderes. Eles consideravam que as empresas geralmente mediam o sucesso dos programas de coaching executivo solicitando aos participantes que avaliassem o instrutor, o local e até mesmo o coffe break.  Então queriam agora estimar a satisfação pela quantidade de mudança duradoura que fora produzida, de acordo com os stakeholders, ou seja, com base nas pessoas que efetivamente trabalham com a liderança.

Nesse estudo, cada líder focava em uma a três áreas específicas de aprimoramento, recebia feedback via um processo 360 e então era requisitado a discutir o que ele aprendeu com seus colegas de trabalho. Também pediram aos colegas que avaliassem se essa pessoa se tornara um líder mais efetivo.
Vejam os resultados:

• Quando o líder não realizava follow up algum, nada mudava. Quando as pessoas diziam “Meu colega participou desse programa, mas não me falou nada sobre ele”, podia-se antecipar que fora uma completa perda de tempo.
• Com um pouco de follow up com os colegas, havia algum aprimoramento.
• Com bastante follow up (consistentes e periódicos contatos com um colega) os resultados iam às alturas.

Em Suma. A bola é sua, não é do coach, não é do livro, não é do programa. Se você está lendo um livro, ou assistindo palestras sobre liderança, mas não está efetivamente praticando o conteúdo acessado é como assistir o Arnold Schwarzenegger levantar pesos: VOCÊ NÃO VAI GANHAR MÚSCULOS. Esse é inclusive o motivo pelo qual a dupla citada anteriormente escreveu um artigo (baseado naquele estudo), cujo título é ”Liderança é um Esporte de Contato“. Para se tornar um líder melhor, você tem que ter o desejo interno de mudar, colocar em prática o conhecimento que se acessa e – isto sim é chave – ter a humildade e a coragem de discutir o seu progresso com um colega noqual confia.



Sem dúvida o processo de coaching pode apoiá-lo, mas a alavanca para uma efetiva mudança é você e seu relacionamento com as pessoas ao seu redor.
Para esta e outras habilidades que queira levar à sério, conte comigo.
Pablo

P.S.1 – Para me seguir no Facebook – https://www.facebook.com/coachingexecutivo

Textos de executivos "dariam vergonha" a alunos de ensino fundamental, diz especialista

27 de dezembro de 2011, às 13h03min

Consultores alertam que clareza no uso do idioma contrata em média 350 profissionais por ano e é fator decisivo para o sucesso em uma carreira

Por Redação Administradores, www.administradores.com.br

A importância crescente da comunicação e a redução do número de secretárias nas empresas levou à necessidade de muitos executivos começarem a escrever suas próprias cartas, e-mails e apresentações. E o resultado disso tem sido um desastre de grandes proporções: os executivos brasileiros, mesmo dominando outras línguas, escrevem mal no idioma vernáculo.

Segundo Carlos Faccina, ex-Diretor de RH da Nestlé, durante bom tempo a prática de escrever bem andou ligada à idéia de cultura inútil, que não era fundamental para a produtividade. "Mas de uns sete ou oito anos para cá, quando as empresas passaram a dar mais ênfase à comunicação como um todo, ficou visível o total despreparo dos executivos para redigir um texto", alerta.

Para Marcelo Maron, Diretor Executivo do Grupo PAR, de Brasília, além de consultor e professor da UniEURO, muitos executivos se preocupam com o inglês, mas esquecem por completo a importância de escrever bem na própria língua. "Escrever corretamente e dominar seu próprio idioma é condição básica para crescer na vida profissional. Salvo raras exceções, não há pessoas que cresçam em suas carreiras sem saber redigir boas correspondências, projetos ou mesmo contratos. Há quem diga que para tanto servem os assessores, advogados e secretárias. Com certeza é muito desejável que eles também saibam, mas um verdadeiro profissional tem de saber colocar suas ideias no papel, com clareza e objetividade. Caso contrário, não fará uso adequado de suas próprias aptidões", assinala Maron.

O professor, que aplica teste de redação nos processos de seleção dos profissionais que contrata, diz-se impressionado com a quantidade de candidatos a cargos gerenciais que simplesmente não escrevem com clareza ou mesmo precisão. "Não me refiro ao português formal e absolutamente irretocável, mas ao domínio da língua de uma forma correta, limpa e clara, mesmo que um tanto coloquial. É o mínimo que se pode exigir de alguém que ocupe um cargo de liderança. Isso não quer dizer que aqueles que não têm cargos de chefia podem relaxar no que diz respeito ao bom português, porque escrever é básico, é cartão de visita de qualquer pessoa, física ou jurídica. Muitas coisas ali são reveladas, tais como equilíbrio, preparo, capacidade de exposição e síntese, imagem, objetividade, criatividade, entre muitas outras qualidades e até problemas", explica Maron.

A clareza no uso do idioma, assinala Maron, que contrata em média 350 profissionais por ano, é fator decisivo para o sucesso em uma carreira, seja ela onde for. "Infelizmente, é muito comum encontrar comunicados empresariais que dariam vergonha a qualquer bom aluno de ensino fundamental. Mas sobretudo, falta às pessoas a clareza necessária para se fazerem entender na linguagem escrita. Difícil encontrar quem construa um texto de forma adequada aos seus objetivos, mesmo com erros perdoáveis", aponta.

Cinco dicas para uma redação de sucesso

by redação · julho 2, 2012

Por Breno Dias Pinheiro

Uma redação bem aceita pelo público precisa ser clara, direta e cumprir o objetivo proposto, seja conscientizar, informar ou até mesmo emocionar o leitor.

Ter seu texto aceito pelos leitores é um desejo de todo escritor. Para alcançar esse objetivo, ele passa horas e horas na frente da tela do computador (ou da folha de papel), procurando as palavras que melhor expressam o seu ponto de vista. Assim, parágrafos e palavras são escritos, modificados ou apagados para que a mensagem seja bem compreendida pelos seus destinatários.

Uma redação bem aceita pelo público precisa ser clara, direta e cumprir o objetivo proposto, seja conscientizar, informar ou até mesmo emocionar o leitor. Não existe uma receita de bolo que fará seu texto ser bem-querido, mas algumas dicas podem colaborar para isso. Selecionamos cinco dicas para uma redação de sucesso.

Situe o leitor – Muitos dos seus leitores podem não estar antenados sobre o assunto que você está abordando. Então, é necessário situá-lo, incluindo informações que serão importantes para a compreensão do seu texto. Uma dica bastante válida é dedicar o primeiro parágrafo para introduzir e recapitular o assunto que será discutido.

Cuide a linguagem – Se for dirigido para um público que não tem costume de leitura ou é leigo no assunto tratado, seu texto deverá ser escrito de forma clara e simples. “Encher a linguiça” para aumentar o tamanho da sua redação ou para parecer que você escreve difícil deve ser uma tática descartada. Exclua, também, os termos técnicos utilizados em sua área de atuação. Eles somente são eficientes para seus colegas de trabalho.

Procure fontes confiáveis – Os achismos, do tipo “eu acho que”, “na minha humilde opinião” ou “eu penso que”, devem ser evitados ao máximo. Procure utilizar argumentos de fontes confiáveis (e que estejam atualizadas) em sua redação. Mesmo que escreva para expor sua opinião, procure expor seus argumentos na terceira pessoa.

Seja cortês – A cortesia deve ser sua aliada na hora de escrever, seja em um texto ou um recado para o mural da sua empresa. Invés de escrever algo do tipo “Nessa empresa, não será aceito, em hipótese nenhuma, a entrada de funcionários que não utilizem seus crachás”, procure substituir por algo similar a “Para nossa segurança, os funcionários devem entrar em nossa empresa utilizando seus crachás”.

Pense simples – Se você tem dúvida sobre como escrever uma palavra, procure utilizar um sinônimo ao qual tem certeza que sua ortografia esteja correta. Procure sempre escrever da maneira mais simples possível (sem rodeios, enrolações ou palavras difíceis), pois as chances de errar serão menores. Utilizar um dicionário eletrônico pode ser uma boa ideia (claro, sem dispensar o uso de um dicionário de papel).

O CEO tem um iate ou uma Ferrari? Talvez seja melhor vender a sua ação

Líderes extravagantes tendem a ser mais lenientes com fraudes, mostra pesquisa

• Mercados
• 12/06/2012 06:12

  

Gustavo Kahil, de

São Paulo – O líder da empresa em que você investe costuma aparecer nas páginas sociais dos jornais comandando festas glamorosas em iates ou posando em fotos com os últimos modelos da Ferrari? Se a resposta for sim, talvez isso seja um indicativo sobre o modo com que ele comanda os projetos e os demais diretores da sua companhia, mostra um estudo recente publicado por pesquisadores do Escritório Nacional de Pesquisas Econômicas (NBER, na sigla em inglês).

O documento preparado por Robert Davidson (Universidade de Georgetown), Aiyesha Dey (Universidade de Minnesota) e Abbie J. Smith (Chicago Booth School of Business) descobriu que as empresas que possuem CEOs mais gastadores em suas vidas pessoais são mais propensos a vivenciar fraudes contábeis, republicações de relatórios financeiros e a entrar em operações desastrosas.

“Nós examinamos como o comportamento dos executivos fora do ambiente de trabalho, medida pela sua propriedade de bens de luxo (grau de simplicidade baixo) e infrações à lei anteriores, está relacionada ao risco de relatórios financeiros duvidosos”, dizem os pesquisadores em “Executives ‘off-the-job’ behavior, corporate culture, and financial reporting risk”.

Os problemas

O público acompanhado pelos pesquisadores foi formado por CEOs que possuíssem um barco de aproximadamente 8 metros ou mais, um carro com valor acima de 75 mil dólares ou um imóvel cujo preço fosse maior do que duas vezes a média local. Esses executivos, rotulados de esbanjadores, seriam mais dispostos a ter erros em relatórios ou outros problemas financeiros em suas empresas.

Descobrimos que os CEOs esbanjadores têm uma supervisão mais frouxa caracterizada por probabilidades relativamente altas de outros cometerem fraudes e também erros não intencionais”, explicam. “As companhias lideradas por CEOs esbanjadores estão significantemente mais propensas a se engajar em grandes aquisições, investir menos no crescimento orgânico de longo prazo, a operar ativos em lugares menos eficientes”, ressaltam.

Não há evidências de que os executivos mais esbanjadores em suas vidas pessoais tenham problemas legais em sua vida pessoal. Os problemas se restringem às companhias lideradas por eles. Que digam os acionistas do banco Cruzeiro do Sul, que recentemente viram as suas ações derreterem após a descoberta de uma fraude bilionária no balanço. Quando o banco completou 15 anos de existência, em 2009, o banqueiro Luis Octavio da Costa contratou o cantor Elton John para um show exclusivo na Sala São Paulo.

Os acionistas da Berkshire Hathaway, por outro lado, conhecem bem o resultado de um administrador cuja vida é levada de uma maneira mais simples. Warren Buffett, o investidor bilionário e CEO da Berkshire, se orgulha de ainda manter os laços com a cidade onde nasceu, a pequena Omaha no estado americano de Nebraska. Ele ainda vive na casa que comprou em 1958 no centro da cidade. Os pesquisadores tentam deixar claro que os CEOs podem fazer o que quiserem com o próprio dinheiro, mas que o estudo abre a porta para novas investigações acerca do tema.

O segredo do sucesso não é amar o que você faz

Blog coco folosófico

O segredo do sucesso é amar o que você faz ganhou status de mandamento e está constantemente em apresentações de Power point motivacional.  As pessoas que acumularam enormes fortunas cultuam o mantra ‘’o segredo do sucesso é amar o que você faz’’. Porém, essas pessoas estão mais para a exceção do que para a regra. Logo, para a maioria da população não é sensato seguir esse mantra. Provavelmente, esse mantra funcione para aqueles que possuem mais capital, contatos e brilhantismo em determinada área. Quantas pessoas no mundo têm um enorme brilhantismo ou talento? Quantas pessoas no mundo alcançaram o sucesso apenas por executar um trabalho brilhante? Uma pessoa pode ser talentosa, mas pode não ter contatos, capital ou credibilidade para alavancar sua carreira. Portanto, muitos ficam no ostracismo profissional.

Encontrar um trabalho que é nossa paixão genuína é o mesmo que acreditar no príncipe encantado ou achar que sexo só pode ser feito com amor. E quando não achamos o  príncipe encantado( princesa encantada) ou não fazemos sexo com amor fazemos o quê? Há centenas de trabalhos que talvez ninguém ame, assim como há centenas de casais que se amam, mas o sexo não é bom ou vice-versa. Será que alguém ama ser operador de telemarketing ou empreguete? Se todos fossem fazer aquilo que realmente gostam muitos trabalhos nem existiram.  Como, ‘’o segredo do sucesso é amar o que você faz’’ é uma exceção, apenas uma minoria da população conseguiria realmente fazer o que ama, o resto da população estaria desempregado.

Por outro lado, o ser humano tende a se perguntar Por que algumas pessoas fazem sucesso e outras não? Para a professora de psicologia da universidade de Stanford o sucesso pode estar associado ao fazer do que se gosta como também aprender a gostar do que faz.  Segundo, a professora um exemplo disso, é quando aceitamos um emprego abaixo da expectativa,  talvez oportunidades inesperadas possam surgir. Em outras palavras o que a psicóloga tentou dizer é que se o sucesso não vier por amor ao que se faz poderá vir através da sorte ou acaso.

Em algumas carreiras supercompetitivas, sobressair-se ou mesmo conseguir um emprego, não é uma questão de amor, mas de nos avaliar se temos talento suficiente para estar entre a nata das pessoas que conseguiram acumular fortunas com aquilo que fazem.  Muitas pessoas que alcançaram o sucesso costumam vender uma receita mágica para aqueles que almejam fama, riqueza ou sucesso.  A maioria das pessoas busca trabalharem no emprego dos sonhos, mas no final o cargo frustra as nossas expectativas.  

As pessoas têm ambições de alcançar o sucesso sem muito esforço, mas na prática isso não existe. Quem pensa que merece um cargo e/ou salário melhor pode ter chegado a essa conclusão, porque trabalha em um ambiente de pouca exigência e/ou não possui parâmetros mensuráveis de sua própria capacidade.

Cada pessoa possui sua percepção de sucesso, porém para muitos o sucesso sempre esta associado a ganho material. As aspirações e motivações profissionais dependem de nossa autoestima, além de nossas realizações pessoais. Portanto, é bem provável que o segredo do sucesso seja fazer bem-feito aquilo nos disponibilizamos a fazer, pois gostando ou não alguém tem que fazer o ‘’trabalho sujo’’.É muito fácil palpitar ou escrever a fórmula do sucesso, riqueza, felicidade ou amor. Muitos desses livros que nos revelam o '' segredo'' nunca trazem instruções claras e precisas do primeiro passo e dos seguintes. A grande questão é como aplicar a fórmula na prática. Isso nenhum livro de segredo nos diz. Talvez nem existam segredos entre amor, trabalho e sucesso.

Postado por Olho da manhã às 11:23

O que cada Executivo precisa saber sobre RH

Liz Ryan - LinkEdinSe você perguntar a um Executivo? "O que o seu líder de RH faz?", ele ou ela provavelmente dirá: "Você me pegou. Eu só sei que preciso ter um. "Esperamos que os executivos de RH  cuidem dos registros de empregados, contratem e treinem pessoas, administrem as avaliações de desempenho, e vejam que as práticas e os benefícios empresa sejam seguidos. Além disso, a missão pode ficar distorcida, rápido. A maioria dos Executivos que eu conheço não tem uma resposta pronta para a pergunta "Como é que o líder de RH ajuda sua organização a competir?" Nem existe uma lista básica de atividades do que deve fazer para um executivo de RH responsável por impulsionar a força competitiva da organização.

É altíssima a responsabilidade de cada chefe de RH para se certificar que seu empregador tenha o mais motivado time e as pessoas mais capazes no mercado. Aqui está uma lista das coisas que sua gerência de RH deve estar fazendo agora:

1. Colaborar com você e outros líderes para projetar e comunicar uma visão para a empresa, utilizando todos os veículos de comunicação que você tem.

2. Vender a empresa para a "população de talentos," em pessoa, online e via mídia impressa e televisiva. Um líder de RH deve articular a cultura da organização e sua história, não só para fins de recrutamento, mas para abastecer todas as suas atividades com clientes, fornecedores, mídia e pela comunidade empresarial.

3. Estimular todos os funcionários para dizer a verdade no trabalho, especialmente quando entram em jogo disputas interpessoais ou políticagens. (Nota para os Executivos: Isto inclui dizer quando você é visto como uma pessoa louca.)
 
4. Reforço de uma cultura que enfatiza a capacidade de inovação sobre o que é irrelevante, mais adequado ao desenvolvimento.
 
5. Construção de um ambiente de pessoas qualificadas, energizadas para colaborar com o crescimento da empresa, a extinção da requisição, por requisição, criando um modelo de recrutamento transacional. 
6. Mudar a função de RH para longe de um modelo de burocrático ("questão Benefícios? Segunda porta à esquerda.") Para uma função incorporada em suas estratégias de negócios. 
7. Criar um processo de RH suficiente apenas para atender às necessidades da sua empresa de conformidade com as leis, mas não tanto que as pessoas fiquem frustradas ou sejam tratadas como crianças, isto é, sem paternalismos. 
8. Construir uma cultura de colaboração que contribua com todos os programas importantes na sua empresa. Se o seu gerente de RH não é o defensor das pessoas e difusor da sua cultura empresarial, é um mau sinal.
 
9. Estimular aos membros de sua equipe, todos os dias, para o comprometimento no seu negócio, com suas próprias carreiras, e a vida em geral não como uma solução estéril. Uma vez por ano efetuar uma "pesquisa engajamento dos funcionários." 
10. Substituir o medo pela confiança em todas as oportunidades, nas políticas, sessões de formação, práticas de gestão, e através de todas as conversas no local. 
É um novo dia em RH. A sua empresa está na vanguarda ou na retaguarda? 
Liz Ryan é um perita no local de trabalho do novo milênio e uma ex-executiva de RH da Fortune 500.

As habilidades que todo empreendedor deve ter

Atitude
01/06/2012 06:00

Dominar técnicas de gestão e ser determinado são capacidades encontradas em empreendedores de sucesso

  

Camila Lam, de

São Paulo – Ter uma boa ideia e paixão pelo negócio não bastam para que você seja um empreendedor de sucesso. Para Fernando Campos, investidor-anjo e gestor da Devise, dominar técnicas de gestão de negócios é a habilidade que ele mais sente falta nos empreendedores brasileiros. “Você pode ter capacidade técnica, domínio de conhecimento e ótimas ideias, mas também é preciso ter visão de negócios, saber gerir e liderar pessoas”, afirma.

Edison Kalaf, professor de inovação e empreendedorismo da Business School São Paulo (BSP), conta que o essencial é acreditar no negócio e se dedicar. “É o trabalho que importa, não basta só investir”, diz.

Com a ajuda de Campos, Kalaf e Rose Mary Lopes, coordenadora do Centro de Empreendedorismo da ESPM, Exame.com listou algumas habilidades indispensáveis para ser um empreendedor de sucesso.

Ser determinado

Por mais que uma pessoa tenha cursos e certificados, dificilmente acertará seu negócio de primeira. “Tem que ser persistente usando a razão, pois alguns empreendedores se apaixonam pela ideia e não conseguem enxergar além disso”, explica Kalaf.

Para Campos, o empreendedor não pode desistir por qualquer barreira. “É preciso ter essa energia para, por exemplo, ligar para amigos e pedir indicações e também para bater na porta de clientes”, afirma. “Um empreendedor tem que matar vários leões por dia, mas tem que ter claro quais são os seus objetivos para poder casar com as oportunidades que surgirem”, explica Rose.

Dominar técnicas de gestão

Contabilidade, recursos humanos e áreas de suporte ao negócio exigem conhecimento formal. Mesmo em uma empresa muito pequena é preciso identificar em quais áreas ele precisa de ajuda e gerir. “Uma boa forma de aprender é frequentar competições de startups, quem ganha fala de seus negócios e conta como se prepara”, explica Campos.

Kalaf conta que o empreendedor precisa assumir que não é genial para tudo. “Improvisação em geral dá certo, mas não dá para improvisar sempre”, afirma. Para Rose, não é um aprendizado fácil: um empreendedor tem que aprender a demitir pessoas, por exemplo.

Manter-se informado

Para os especialistas, além da importância de se atualizar sobre o mercado em que atua, é preciso estar atento também com o que está acontecendo dentro de sua empresa. “Verifique se há insatisfações. Cocê pode não estar canalizando talentos adequadamente”, explica Rose.

“De nada adianta entrar em um negócio em que pouco se entende. Naturalmente que o empreendedor não precisa ter anos de experiência em um determinado segmento para poder empreender, mas ele deverá no mínimo fazer um belo dever de casa estudando tudo o que puder sobre o tema antes de se aventurar”, explica Campos.

Além disso, é bom o empreendedor circular em eventos de outros setores e trocar informações com pessoas de seu segmento.

Saber ouvir

“Muita gente acha que tem essa capacidade, mas alguns empreendedores têm uma postura muito confiante e não estão dispostos a ouvir opiniões que podem lhe ajudar e ajudar seus negócios”, afirma Campos. Ele explica que um empreendedor precisa, sim, ser confiante, mas precisa aceitar que algumas vezes ele pode estar errado. “Alguns fingem que sabem ouvir, mas depois acabam ignorando ou abandonando tudo que você falou “, diz.

Saber se comunicar

Kalaf diz que todo empreendedor precisa saber vender suas ideias e produtos bem. “Ele tem que ser capaz de comunicar a sua visão de negócios e valores para outros e conseguir inspirar as pessoas com quem trabalha”, explica. Essa habilidade o tornará líder para conseguir apoio para suas ideias e incentivará inovação.

Ter autocrítica

O empreendedor precisa se conhecer bem para identificar quais são os seus pontos fortes e fracos. “Caso contrário, ele pode extrapolar no otimismo, na sua vontade de achar que pode dar tudo certo e que pode fazer tudo sozinho”, afirma.

Ela explica que muitos empreendedores não conseguem perceber alguns sinais de alerta, como de que precisam de um parceiro que seja experiente em uma área que ele não domina.

Brasil cai duas posições em ranking de competitividade

WCY
31/05/2012 08:54

Entre as economias mais competitivas do mundo, está Hong Kong, encabeçando a lista. Nosso país desceu dois degraus, para a 46.ª colocação no ranking formado por 59 países

Beatriz Bulla, da

São Paulo - O Brasil caiu duas posições no Índice de Competitividade Mundial 2012, o World Competitiveness Yearbook (WCY), divulgado nesta quinta-feira pelo International Institute for Management Development (IMD). De acordo com o levantamento, o país desceu dois degraus, para a 46.ª colocação no ranking geral, formado por 59 países. A queda do Brasil não foi tão expressiva quanto a do ano passado. Em 2010, o país ocupava o 38.º lugar, mas foi para 44.º em 2011.

De acordo com o professor da Fundação Dom Cabral e responsável pela coleta e análise dos dados do ranking no Brasil, Carlos Arruda, a perda de duas posições é ainda uma consequência da queda da colocação do país no ano passado. "Não tem nenhum fato novo relevante que leve a essa perda, a não ser as consequências do ano passado, quando o país perdeu muito em produtividade", disse, explicando que desde 2011 o país está em 52.º lugar na análise de produtividade.

Nos grandes grupos de análise usados para avaliar os países, o desempenho da economia passou do 30.º lugar para o 47.º, enquanto a eficiência do governo se manteve em 55.º, a eficiência dos negócios subiu do 29.º para 27.º e a infraestrutura passou da 51.ª posição para a 45.ª.

Em pesquisa de opinião com executivos - que deveriam apontar cinco indicadores, em uma lista de 15, que percebem como fatores atrativos da economia do país -, 90,9% responderam "dinamismo da economia". Na sequência, veio a estabilidade política e previsibilidade, com 77,3%. Na ponta contrária, o regime fiscal teve 0% de indicações, o nível de escolaridade e a infraestrutura confiável tiveram, cada, 1,1%.

Além da baixa na produtividade, estão entre os motivos que têm levado à queda do Brasil no ranking a alta carga tributária e a falta de um planejamento de longo prazo, de acordo com dois colaboradores do WCY ouvidos pela Agência Estado.

"No ano passado, observamos que o Brasil não estava gerando riqueza no mesmo nível que gerava emprego. Foram gerados muitos empregos de baixo valor agregado e poucos de mão de obra qualificada", afirmou Arruda. Para ele, baixo crescimento econômico, somado ao foco intenso no consumo e à baixa presença do Brasil no comércio internacional, cria um risco grande de o país aos poucos caminhar para recessão e desemprego.

O português Nuno Fernandes, professor de finanças do IMD e colaborador no relatório, cita a baixa exportação de produtos de alto valor agregado como um dos fatores determinantes para empurrar o Brasil para o fim do ranking. Além disso, Fernandes citou a inflação, a burocracia e os altos impostos no país como atores negativos. "Há alguns problemas que geram a descida no ranking, como a burocracia, o protecionismo e as tarifas alfandegárias", disse Fernandes.

Sobre a carga tributária, criticada pelos dois professores, Carlos Arruda afirmou que os altos impostos não são novidade no país e fez um alerta sobre as recentes medidas adotadas pelo governo. "O governo fazer uma reestruturação do sistema tributário é muito necessário, mas não deve ser exclusivamente para curto prazo, para estimular o consumo. Temos de estimular a capacidade do país de ter mais participação no comércio internacional. Não podemos ser só um país para atender às demandas da nova classe média", disse.

Perspectivas

Arruda acredita que as perspectivas para o país não são positivas. "As más notícias vão ser recorrentes se nós não fizermos uma ação de país", disse, analisando o que chama de "cultura do curto prazo". Ele afirma que é necessário ter um projeto de país feito pelos setores público e privado em conjunto para investir no aumento da produtividade e no reposicionamento do Brasil. "Sem isso, não vai adiantar (investir em infraestrutura). Já estamos no meio do ano e as agendas são todas de curto prazo. O Brasil não está mal, mas não está se preparando para o futuro", afirmou.

Na medição de infraestrutura, o país subiu do 51.º lugar, que ocupava no ano passado, para o 45.º. O maior salto, contudo, foi na infraestrutura básica, em que o país subiu cinco posições. Na infraestrutura tecnológica e na científica, contudo, o país subiu dois lugares e um lugar, respectivamente.

Nuno Fernandes concorda que só investimento em infraestrutura é insuficiente. "Não basta pensar na infraestrutura. Para o Brasil voltar a subir no ranking é preciso haver política de investimento em outro tipo de infraestrutura: tecnológica e científica e em educação", disse.

Entre as economias mais competitivas do mundo, está Hong Kong, encabeçando a lista, seguido por Estados Unidos e Suíça. No Brasil, a pesquisa é coordenada pela Fundação Dom Cabral, classificada como a oitava melhor escola de negócios do mundo no ranking de educação executiva do jornal britânico "Financial Times". Na mesma lista, o IMD, realizador do Índice de Competitividade Mundial, ficou em terceiro lugar.

5 visões nada animadoras sobre a crise mundial

Do colapso da zona do euro à recessão global, não faltam previsões pessimistas sobre a economia mundial nos próximos meses; conheça algumas

  

Daniela Moreira, de

São Paulo – Em meio às incertezas que cercam a possível saída da Grécia da zona do euro, não faltam palpites sobre os rumos da economia mundial no futuro próximo.

Enquanto alguns analistas minimizam os potenciais efeitos da decisão, outros enxergam um cenário bastante sombrio – com ou sem “Grexit”.

Confira, a seguir, algumas visões pouco animadoras de economistas gabaritados sobre os rumos que a crise deve tomar nos próximos meses:

A economia americana vai piorar

Apesar dos sutis sinais de recuperação da economia americana no início do ano, como a melhoria nos índices de desemprego, para Lakshman Achuthan, CEO do Economic Cycle Research Institute, este não será um bom ano para os Estados Unidos. Analisando previsões para os indicadores de produção, emprego, renda e vendas, o instituto concluiu que o “crescimento econômico dos Estados Unidos está, na verdade, piorando e não se revitalizando”.

A zona do euro vai desmoronar

Para Albert Edwards, estrategista da Societe Generale (SocGen), não só a economia americana vai escorregar de novo para a recessão, como a bolha de crédito na China vai estourar e a zona do euro vai desmoronar.  “Se você acha que as coisas estão ruins agora, elas estão prestes a ficar piores”, disse ele, em entrevista ao The Globe and Mail. 

O câncer do crédito está em metástase

Para Bill Gross, o megainvestidor fundador da Pimco, o problema na Europa é apenas um tumor localizado, mas o “câncer no crédito pode estar em metástase”. Em sua coluna no Financial Times, ele disse que o sistema monetário global é “fatalmente falho”, com rendimentos cada vez menores e mais arriscados, produzidos por crises de dívida e as respostas políticas a ela.

O pior ainda está por vir

Para Peter Schiff, CEO da Euro Pacific Capital e autor do livro “The Real Crash: How To Save Yourself And Your Country” (“O verdadeiro crash: como salvar a você mesmo e a seu país”, sem versão em português), o pior da crise ainda está por vir. Ele defende que a economia americana não está melhorando, mas sim ficando mais “doente” e que verdadeira crise não está no passado e sim no futuro. Para o analista, ao tentar evitar a “dor” da cura, os Estados Unidos só adiaram o sofrimento, que será ainda maior.

100% de chance de recessão global

Para Marc Farber, investidor e autor da newsletter Gloom Boom & Doom Report, pode haver uma recessão global já no quarto trimestre deste ano ou no início do próximo. Para o investidor, há “100% de chance” que isso aconteça. Em entrevista à CNBC.com, ele destacou que, enquanto o mundo se preocupa apenas com a Grécia e com a Europa, há sinais preocupantes de que a atividade econômica na China e na Índia está diminuindo. 

KAIZEN: Um processo de melhoria contínua nas empresas

quinta-feira, 24 de maio de 2012

Kaizen surgiu no início da década de 50, no Japão, por necessidade e não por opção. As empresas japonesas necessitavam crescer, porém não tinham dinheiro e tão pouco o governo japonês podia emprestar. Não podemos esquecer que o Japão tinha perdido a II Guerra mundial, seu país estava arruinado, as empresas japonesas tinham que ter produtos com boa qualidade e com preço competitivo e, o pior, não tinham máquinas sofisticadas ou automáticas, como tinham os Americanos. Os japoneses, para poderem ser competitivos, tinham que ser mais criativos do que os demais países na área da produção.

A teoria clássica de administração de Taylor ajudou os japoneses a criarem o Kaizen. Em julho de 1950, o governo japonês, em conjunto com a organização União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers, convidou o Americano W. E. Deming para fazer várias palestras, em 8 dias, sobre Controle Estatístico da Qualidade. Para Willian Edwards Deming, (1900 a 1993), o objetivo do administrador é otimizar o sistema como um todo.  Deming sempre empregou a harmonia, importância da constante pesquisa em projeto, produção e vendas, para que a empresa possa atender as necessidades do mercado e do cliente com produtos de melhor qualidade. “Quando o dinheiro é um fator crítico, a inovação é cara. Kaizen, por outro lado, enfatiza os esforços humanos, moral, comunicação, treinamento, trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina – uma abordagem de baixo custo à melhoria”. Masaaki Imai (2007).

O método Kaizen é muito mais do que um processo de melhoria contínua, é uma crença na qual a criatividade das pessoas persegue as condições ideais de um processo, mesmo que este objetivo nunca seja alcançado. Temos 5 elementos fundamentais:        a) trabalhar em equipe; b) disciplina pessoal; c) constantes sugestões de melhorias; d) eliminação de desperdícios; e)Kaizen deve tornar o trabalho mais fácil para as pessoas.

Após muita disciplina e dedicação, as empresas japonesas, no início da década de 70, começam a mostrar sua evolução na produtividade, qualidade, eficiência, e vários estudiosos, empresários e jornalistas começam a acompanhar esta evolução. Conforme Masaaki Imai (2005): “Eles dedicaram muita atenção a algumas das práticas exclusivas de administração do Japão, entre elas o sistema de emprego vitalício, os salários baseados no tempo de serviço e os sindicatos nas empresas”.

Kaizen significa melhoria contínua, ou seja, cada vez que se repete uma tarefa, esta tarefa deverá ser feita com melhora de qualidade e com menor tempo do que a vez anterior, pois estamos apreendendo com a repetibilidade do processo. No Japão, a palavra Kaizen significa: Kai = mudar e zen = o melhor, e ela é empregada para várias situações, não somente na empresa, mas também na escola, na sociedade e na vida familiar.

A principal pessoa que divulgou a filosofia Kaizen no ocidente foi o Professor Masaaki Imai, fundador do Instituto Kaizen. Masaaki Imai nasceu no Japão, em Tókio, em 1930, e em 1955 se formou na Universidade de Tokyo. Além de ter escrito vários livros sobre o assunto, entre eles,Kaizen, the key to Japan’s Competitive Sucess (podemos traduzir ao português como: Kaizen, a chave do sucesso das companhias Japonesas), no início dos anos 50, Masaaki Imai trabalhou nos Estados Unidos, no Japan Productivity Center, na cidade de Washington, onde acompanhava delegações de japoneses que visitavam as principais empresas americanas para aprender o segredo da produtividade americana. Em 1986, fundou o Instituto Kaizen e, nesse mesmo ano, publicou o livro Kaizen, the key to Japan’s Competitive success. O sucesso dessa publicação foi tão grande que o livro foi traduzido para 14 idiomas.

Kaizen tem como objetivo a melhoria contínua do processo; melhorando constantemente o processo, a empresa terá menor custo e, como conseqüência, maior lucro. O desperdício,mudá em japones, em todas as formas, é muito combatido pela filosofia Kaizen.

Kaizen não é uma reengenharia, Kaizen significa melhorias contínuas, envolvendo todas as pessoas da empresa, desde o presidente até o operário. A filosofia Kaizen afirma que devemos fazer constantes melhorias, seja em nossa vida, no trabalho, na sociedade e em nosso próprio lar.

Ele é um processo de origem japonesa, com sistema incremental, ou seja, contínua e gradual. Tem como princípio que a vida merece uma constante melhoria – portanto, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Podemos simplificar o pensamento Kaizen como: “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje” (de autor desconhecido). Para Kaizen,é sempre possível fazer melhor. Como conceito dentro de uma empresa, deveríamos ter, no mínimo, uma melhoria implantada por dia. Os elementos-chaves para o sistema Kaizeneficientes são:

• a) qualidade em tudo que se faz;
• b) esforço e dedicação;
• c) envolvimento de todos os funcionários da empresa, desde o presidente até o operador de máquinas;
• d) vontade de mudar e de vencer;
• e) comprometimento.

Sucesso do sistema Kaizen

É parte da estratégia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem algum tipo de melhoria ter sido implantada dentro da empresa. O melhor sistema do mundo só trará resultado se as pessoas que estão envolvidas tiverem interesse em que o mesmo tenha êxito. O envolvimento total, desde a diretoria até o operador de máquina, é fundamental para o êxito do Kaizen. Além do envolvimento total de todos os níveis da empresa, é necessário o comprometimento de todos para com o processo, com as metas e com os resultados. Toda empresa busca aumento da lucratividade e aumento da participação em seu mercado, Marketing Share, e para isso ela deve ter missão, visão e objetivos, bem como prover aos funcionários um trabalho e uma convivência de forma equilibrada e prazerosa. Isso porque trabalhando e vivendo de forma equilibrada e satisfatória, é possível aumentar a produtividade e melhorar a qualidade.

Clima agradável de trabalhar é necessário que todos os funcionários tenham bom relacionamento e harmonia entre eles; não é admissível a diferença entre funcionários. De acordo com o artigo publicado em 15 de Agosto de 2006, pelo Dr. Koiti Egushi, denominado, “Os 5S da administração Japonesa”, comenta-se com grande propriedade sobre a filosofia japonesa da harmonia: “Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os japoneses, pela forte influência da cultura Chinesa e principalmente, Lao Tse e Confúcio, promovem o espírito, WA, a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os contrários. Harmonia entre o bem e o mal. Harmonia entre o a alegria e a tristeza. Harmonia entre o bem-aventurado e o desgraçado. Sobretudo entre pessoas”.

Partindo do objetivo de que dentro da empresa devemos ter no mínimo uma melhoria implantada por dia, podemos afirmar que esta metodologia traz resultados qualitativamente e quantitativamente, com custo baixo e em prazo de tempo curto, tendo como consequência a melhoria da qualidade do serviço ou produto e o aumento da lucratividade da empresa. 

Por: Anselmo Buttner

http://www.qualidadebrasil.com.br

“Precisamos de uma agência de desenvolvimento sustentável”

Otimista com a Rio+20, deputada que participou da elaboração da Agenda 21 acredita que as soluções para as grandes questões do meio ambiente estão nas cidades

• Entrevista
• 27/05/2012 18:02

Luís Bulcão, de

Rio de Janeiro - Engajada nas discussões sobre desenvolvimento sustentável desde a preparação da Agenda 21, na Rio 92, Aspásia Camargo se dedica no momento ao que considera ser um "trabalho de parto": a formação do documento final da Rio+20. Deputada estadual pelo PV no Rio, e pré-candidata à prefeitura da cidade, ela se divide entre o mandato e as reuniões na sede da ONU, onde esteve no dia 4 e para onde parte novamente na próxima terça-feira. 

Inimiga do que considera a absurda rivalidade Rio-São Paulo, Aspásia, que é representante da União Nacional dos Legisladores na Rio+20, vê nas cidades os problemas, mas também as soluções para grandes questões do meio ambiente. “Isso (a disputa) é coisa da República Velha. Estaremos conurbados em 2050. Vai ser uma coisa só”, prevê. Defensora da criação de uma agência de desenvolvimento sustentável, ela rejeita a tese de que a conferência de 20 anos atrás tenha fracassado. 

Mas não tem dúvida de que houve falhas graves na implementação do que foi acordado. Aspásia é também a memória vida do ambientalismo no Brasil, e vê com otimismo o clima para a realização da Rio+20. "Em 1992, nós tínhamos um legado. Não exercemos porque o Brasil estava na pior crise da história", compara, na seguinte entrevista ao site de VEJA:

Vinte anos após da conferência, o que se avançou em relação ao desenvolvimento sustentável?

A Rio+20 se sustenta em um conjunto de diagnósticos muito grave sobre clima, biodiversidade, desertificação, desaparecimento das florestas. Isso é a herança de 92. Os limites do planeta estão já devidamente inventariados. Isso gerou um impacto na área científica, de governo, empresarial. Por que nós sabemos tanta coisa e não conseguimos avançar? Os governos continuam se movendo dentro do velho paradigma produtivo, herdeiro da revolução industrial, que ainda não deu sinais de querer se extinguir por autodestruição. Ele está aí, envolve governantes e instituições. Quando o modelo produtivo se consolida, ele ocupa as instituições. Para você inverter a situação, é um verdadeiro trabalho de parto. A Rio+20 é um parto. Você começa com a contração de dez em dez minutos, elas aumentam por pressão dos atores e de interesses. Quando os chefes de estado se reunirem no dia 20 de junho, o bebê acaba nascendo. Seja o que for, bonito ou feio, vai nascer.

O que vai nascer? Na Rio 92, tivemos as convenções e as declarações. A Rio+20 está preparando uma declaração conjunta, apenas. O que vai sair dela?

Que bom que não teremos convenções. Se saísse alguma outra lei ou convenção para me distrair, eu acharia muito desagradável. Já fizeram 800 fóruns de discussão e não deu em nada.

As convenções não deram certo?

Deram. Mas elas não conseguem ser implementadas. O que nós precisamos é implementar. Mas os governos não estão preparados. No princípio era o verbo. É como tudo começa. A principal questão é criar um consenso mundial de que as coisas não podem continuar como estão. O caminho da humanidade tem que passar por um outro lugar, por outro sistema, outro modelo, outro paradigma. O germe já está aí. Mas isso não quer dizer que o que a conferência se dispôs a fazer está garantido. O documento diz: "estamos determinados a tomar medidas ousadas e decisivas". O que todos nós estamos nos perguntando é: Quais medidas decisivas e ousadas serão tomadas? Se eles estão dizendo isso e nada nesse sentido ocorrer ao final da conferência, vai ser uma grande frustração. Mas é como um iceberg. O que é negociado é o ponto visível, e dois terços estão submersos, invisíveis, na constituição e no consenso.

Teremos uma rodada extra de negociações. Segundo a avaliação da própria ONU e do governo brasileiro as negociações estão lentas. Teremos uma rodada extra de discussões por causa disso. Ainda não se atingiu o que se esperava?

Há uma lentidão muito grande. Isso é fruto do medo. Mas não é necessariamente a prova de que nada vai acontecer. Pode ser um tempo de maturação. No Brasil, estamos tendo uma série de críticas e cobranças em relação à política ambiental e isso está acontecendo em todos os lugares. O conteúdo da declaração que já temos, mesmo com toda a lentidão processual, já é um documento de grande importância internacional. Só é preciso haver uma capacidade mandatória. Que o documento exija um retorno e não seja apenas uma recomendação vaga, sugerindo iniciativas voluntárias. Deve haver um prazo até 2015 para definir o arcabouço dos indicadores e das metas para o desenvolvimento sustentável. A comunidade científica é que vai ter um peso muito grande na Rio+20. Isso vai ser a salvação da conferência. O grande pulo do gato é a criação de um IPCC do desenvolvimento sustentável

O conceito de desenvolvimento sustentável é muito amplo. O que está sendo deixado de fora do documento?

Temos que ser práticos. É um documento muito importante para a consolidação de determinados valores. Isso não é irrelevante, você conseguir um consenso. É preciso para um planeta em globalização ter alguns valores comuns. Estamos construindo essa sociedade global com esses valores. O documento não vai ficar consolidado porque incluiu isso ou tirou aquilo, mas sim pelas âncoras que colocar em alguns temas centrais que vão poder inspirar uma ação de intervenção no processo governamental e no sistema produtivo.

 

Como você compara a conferência há 20 anos, quando a senhora teve forte atuação, com a de hoje?

Era muito diferente. A ideia de que o planeta precisava ser protegido era central, mas não havia o sentimento de urgência e nem de gravidade que tempos hoje. Era um momento de grande expansão econômica. O ambientalismo era a ovelha negra. O "ecochato" ficava vendo defeito em uma coisa que parecia tão boa e otimista. Esse clima de otimismo, no fundo, não ajudou. Foi isso que fez com que ninguém cumprisse meta alguma. Por que vamos reduzir as emissões se o mundo está tão bom, tão belo? Por isso, como socióloga do desenvolvimento, digo que a crise econômica atual não é ruim. Pode ser que os países estejam aflitos e não queiram se comprometer com mais restrições, com mais controle. 

Mas é boa para mostrar que o modelo antigo está em exaustão. O pessimismo geral que corre o mundo encontra um antídoto muito poderoso nessa saída. Nós podemos mudar a direção, pensar em economia verde e em outras soluções. Se você somar todos os investimentos em infraestrutura necessários, verá que é a chance de começar a aplicar um modelo novo em algo que é tradicional de modo em que inclua ações mais sustentáveis.

Como essa nova economia pode prevalecer?

Se as nossas empresas, que constroem, que geram energia, que geram transporte, souberem fazer direito, elas vão sair ganhando. Essa é uma grande lição do meio ambiente à economia. Quando as empresas começaram a praticar ecoeficiência e a diminuir desperdício por pressão ambiental, todos diziam que estavam atrapalhando o desenvolvimento. O que nós vimos foi o inverso. As empresas que aderiram aumentaram a produtividade. Quando você aplica os princípios do meio ambiente, você ganha em eficiência econômica.

Isso vai ser demonstrado na Rio+20?

A preocupação do documento em integrar os pilares (social, econômico e ambiental) é quase obsessiva. Além de integrar os pilares, a economia verde tem que preencher determinados requisitos. Isso gerou graves equívocos. O primeiro é a falta de uma definição para a economia verde no documento. O que está por trás disso é o medo de que economia verde fosse algo ruim. Mas isso não é verdade. A economia verde é uma proposta dos verdes. Em 1992, foi a primeira vez que os Global Greens se reuniram. O movimento verde já nasceu advogando a ideia de esverdear a economia. Já dizíamos que o PIB media coisas destrutivas que não deveriam ser consideradas como desenvolvimento nem crescimento. Aparecem pessoas dizendo que a economia verde é ruim, que é coisa do capitalismo, é coisa das corporações. Na verdade, foi uma coincidência. A economia verde é inovação. Você tem que aumentar a eficiência e modificar os padrões de produção e consumo. E é aí que a diplomacia brasileira está jogando toda a sua energia e os países desenvolvidos estão aderindo. É o capítulo mais difícil da Agenda 21 global: mudança de padrões de produção e consumo.

Isso envolve diminuir o consumo. Todos estão aderindo à ideia?

O que essa conferência traz de ameaçador, em um certo sentido, para os países desenvolvidos, mas de estimulante para os países em desenvolvimento — uma espécie de vingança simbólica — é a ideia de que você vai cortar o barato do consumismo. Se isso não for mudado, não será possível abrigar 9 bilhões de pessoas no planeta.

Como esses padrões de consumo podem ser modificados? Qual é a grande sacada?

Temos que diminuir drasticamente o descartável, que já pareceu uma coisa tão moderna. Mas na verdade você pode beber em um copo que você pode lavar e usar de novo. É melhor do que você pegar uma montanha de copos, jogar tudo fora e ter que comprar outro. Outro fator é o combate ao hedonismo da sociedade capitalista de abundância. As pessoas gastam demais por vaidade, por inconsequência. As pessoas costumavam se orgulhar de ter roupas que duram. A ideia de que você tem que descartar tudo para comprar na próxima estação precisa ser modificada. São padrões culturais que precisam ser conscientizados. É preciso neutralizar isso com práticas mais sóbrias. Nós brasileiros estamos vivendo em uma sociedade do consumismo. Todo o dinheiro que você tiver, o governo diz para gastar para movimentar a economia. Nós temos que movimentar as coisas de um outro jeito.

Ao mesmo tempo em que o Brasil está crescendo internamente e estimulando a cadeia produtiva e o consumo, o país busca uma modificação nos padrões internacionais dos países desenvolvidos. Isso não é contraditório?

É. Mas temos que explorar essa contradição em favor da evolução e não em favor do que está errado. É difícil pedir a solução de todos os problemas. Mas o Brasil tem o compromisso de ser vanguarda. O país ainda não tomou essa decisão. Mas tenho certeza que a presidente Dilma deve estar pensando muito nisso. Ela vai receber mais de cem chefes de governo e de estado. Acho que ela vai refletir sobre a importância de o Brasil deixar de ser uma espécie de maria-vai-com-as-outras do sistema mundial. O Brasil hoje é exportador de produtos primários. Isso nem sequer honra o nosso passado. O agronegócio é útil e importante, mas não podemos ficar só na mão dos agronegócio.

Como o Brasil pode exercer um papel central?

A primeira conquista da Rio+20 é integrar os pilares na ONU. Acho ótimo fortalecer o Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma). Mas precisamos de uma agência de desenvolvimento sustentável, um grande centro mundial. Esses dez meses, dediquei enorme energia para ter um legado dessa conferência para o Brasil. E esse legado, para a minha emoção, vai sair. Eu só quero que ele saia com a grandeza que esse país e essa cidade merecem. Em 1992, nós tínhamos um legado. Não exercemos porque o Brasil estava na pior crise da história. Eu criei esse centro na FGV (CIDS - Centro de Desenvolvimento Sustentável). Não tinha condição de operar globalmente com ele. O Brasil sequer conhecia o vocabulário da globalização. Não sabia nem conversar com qualquer coisa que estivesse fora das nossas fronteiras. Por motivos muito concretos. Não tinha sistema administrativo para isso.

O quanto já conseguimos avançar?

Agora o Itamaraty está consciente dessa importância. O prefeito vai tomar uma decisão estratégica nos próximos dias. Estou propondo a ele um grande centro mundial que tenha como um dos seus principais objetivos não só acompanhar e monitorar o desenvolvimento sustentável do planeta, com um sistema de informações e de acompanhamento com alta tecnologia. Temos que jogar todos os esforços nos temas que a conferência eleger como principais. Esse centro, por exemplo, precisa também de um centro de cidades sustentáveis. Nós conseguimos que as cidades sejam tratadas como grandes protagonistas. Na questão climática, você pode dizer que os Estados Unidos têm uma posição extremamente conservadora e impenetrável. Mas você não pode dizer isso de Los Angeles e de Nova York. Se as cidades são o problema onde se concentram 70% das emissões, elas também são a solução.

Quem está envolvido na criação desse centro? Seria uma agência da ONU?

Seria um misto da ONU, com promoção pelo Brasil. Algo como um centro global com os governos. Precisamos de um pacto federativo para atender os níveis de governo. Precisamos de um sistema de participação científica que atraia os talentos para as discussões e debates. Precisamos incluir as empresas brasileiras e internacionais que tenham esse empenham precisam estar conosco. Temos dois grandes apoiadores. O Programa da ONU para o Desenvolvimento (Pnud) e a Universidade das Nações Unidas em Tóquio, que quer ter aqui um instituto de estudos avançados da sustentabilidade. O embaixador (André Corrêa do Lago, negociador chefe do Brasil para a Rio+20) deu a algumas pessoas a incumbência de consolidar uma proposta e estamos nos preparando para fazer isso acontecer. A questão é saber onde como e com quem. Queremos os atores estratégicos conosco. Um compromisso com comunidades sustentáveis para erradicar a pobreza. A economia verde tem que ter um papel social e distributivo, mas também não temos medo de dizer que economia é bom, que empresa é bom. Queremos ter esses atores conosco e os princípios da governança.