Professor da Harvard questiona memorização e apresenta método motivador de ensino

Em palestra no Insper, Eric Mazur defende mais prática, questionamento e interatividade em sala de aula 

Você consegue imaginar uma sala de aula em que o aluno pede para o professor parar de falar durante cinco minutos para que ele possa pensar? Ou que ele repita os últimos 15 minutos de aula para que o estudante possa assimilar melhor o conhecimento? Pois para o professor Eric Mazur, da Universidade de Harvard, a falta desse momento de assimilação é o motivo pelo qual o aprendizado não é tão efetivo em salas de aula mundo afora.

Em palestra no Insper nessa sexta-feira, 21, o educador provocou a plateia ao expor, de forma prática e descontraída, exemplos de como a educação pode ser feita de uma maneira diferente, mais estimulante e, como resultado, mais efetiva. "O ato de memorizar algo faz de mim um cidadão melhor?" ele questionou, na tentativa de demonstrar como os professores precisam focar em maneiras de fazer com que os jovens aprendam a pensar sozinhos. "Precisamos educar estudantes para resolver problemas que ainda não existem", disse. Segundo Mazur, a não ser que o estudante consiga transferir o que aprendeu de um contexto para um outro novo, ele não aprendeu de fato.

Exemplo disso, segundo ele, é que no processo de educação há duas fases, a transferência da informação e a assimilação da mesma. E não faz sentido que a primeira, que é mais fácil, seja feita dentro da sala de aula enquanto a outra, mais difícil, é deixada por conta dos alunos para ser feita fora da classe. "Não é irônico que deixemos a parte fácil para ser feita no precioso e curto tempo que temos na sala de aula com eles, enquanto deixamos eles fazerem a parte difícil sozinhos?", questiona Mazur.

Peer instruction

Com base nisso, o especialista mostrou o método utilizado por ele em suas aulas, a peer instruction. Parecida com a sala de aula invertida (ou flipped class), em que os alunos primeiro estudam o conteúdo em casa e depois assimilam de forma prática na sala de aula com o auxílio do professor, a metodologia de Mazur consiste em fazer com que os alunos ensinem o conteúdo uns aos outros na sala de aula e depois se aprofundem com a ajuda do educador.

Assim, ele primeiro expõe o assunto brevemente, questionando os alunos sobre o tema proposto. Então os estudantes devem responder, cada um com um aparelho que funciona como um controle remoto, a resposta que consideram correta. Em seguida, o professor dá alguns minutos para que eles conversem com colegas que responderam algo diferente deles, para que um argumente para o outro sua resposta, mantendo ou mudando sua opinião e votando novamente em qual consideram correta. 

Segundo Mazur, o nível de acerto é muito maior depois desse processo, e os alunos entendem melhor o assunto proposto e também assimilam mais o conhecimento. Além disso, o método de questionar e tentar descobrir por conta própria qual é a resposta é muito mais estimulante do que o professor falando e transmitindo conhecimento. "É incrível como você consegue ligar novamente a curiosidade desses alunos", diz Mazur.

- See more at: http://guiasdeeducacao.com.br/noticias/professor-da-harvard-questiona-memorizacao-e-apresenta-metodo-motivador-de-ensino#sthash.SWbvVRm1.dpuf

Site oferece mais de 400 livros e textos de Administração para download grátis

Coleção do Domínio Público abrange títulos de diversas áreas da Administração que podem ser bem úteis para estudantes e profissionais

Redação, Administradores.com, 26 de março de 2014, às 11h21

Thinkstck

O site Domínio Público, destinado ao arquivamento de textos livres de copyright, conta com uma vasta biblioteca de livros e textos de Administração. São 439 títulos, a maioria em português, referentes a vários assuntos dentro da área.

Um dos destaques é a série "Estudo da competitividade da Indústria Brasileira", publicada pelo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), que conta com 81 publicações sobre tributação, setor têxtil, biotecnologia, macroeconomia, dentre outros. Sem dúvida uma ótima fonte para pesquisas bibliográficas.

Veja aqui a coleção e refine a pesquisa com palavras-chave para melhores resultados.

Mudança climática já é parte dos modelos estratégicos centrais de empresas globais

Economia
25/2/2014 - 11h55

por Sérgio Abranches, da Ecopolítica


As maiores empresas globais estão mudando de atitude com relação à mudança climática. Já incluíram a mudança climática como um fator de risco real em suas decisões. A maioria já avalia seu risco climático e desenvolve mecanismos de gestão desse risco. A primeira reação havia sido a de negar sua existência, ou a possibilidade de levá-la em consideração em seus cálculos e estratégias centrais. Depois, passaram a tratar a mudança climática como uma incerteza sobre a qual nada podiam fazer. Agora ela está no centro de suas decisões estratégicas.

Como se dá essa gestão de risco? Do mesmo modo que as empresas manejam seus riscos financeiros, econômicos, regulatórios e políticos. Tomam medidas preventivas, tentam se adaptar ao ambiente de risco, tornando-se mais resilientes, mudam suas estratégias para considerar o impacto possível desses riscos. Investem em pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e métodos de operação que lhes permitam reduzir sua vulnerabilidade aos riscos.

Pesquisa revelou recentemente que 29 grandes empresas usam preço sombra para o carbono em seus modelos financeiros para avaliar o risco climático. O governo Obama também usa um preço para o carbono, um custo social do carbono, para orientar as decisões regulatórias da agência ambiental EPA, que fixou em US$ 36.00 a tonelada. A lei do ar limpo obriga a regulação a se basear em análise de custo-benefício e uma ordem executiva (espécie de decreto presidencial) regulamentou esse processo pelas agências, ficando a "filosofia regulatória do governo federal", segundo a qual cada agência deve fazer estimativas que lhe permitam arrazoada determinação de que a regulação justifica seus custos.

Por que as empresas estão fazendo isso? Porque quando elas examinam o que os cenários de mudança climática mostram como futuro provável e verificam que alguns deles afetariam diretamente sua lucratividade. Eventos extremos cada vez mais frequentes, variabilidade climática imprevisível são fatores concretos de risco que rompem frequentemente as cadeias de suprimentos. Empresas, por exemplo, que dependem de água, já perderam muito com a escassez de água em várias regiões, com o aumento e a severidade da seca desde 2004 e com enchentes cada vez mais violentas, a cada dois anos.

Empresas que usam algodão, no vestuário e na produção de equipamentos esportivos, ou milho e soja, para ração ou como matéria prima alimentar, estão em alerta após oito anos consecutivos de quebras de safra em vários países grandes produtores por causa de eventos climáticos extremos. E podemos estar entrando no nono ano em que essas perdas podem voltar a acontecer. Outro exemplo é o de empresas em áreas de furacões e tornados, que estão ficando mais destrutivos. Esses eventos extremos reduzem a oferta de produtos agrícolas de que dependem, interrompendo as cadeias de suprimento e os fluxos logísticos (por causa de danos no sistema de transporte e interrupção do tráfego), elevando significativamente os custos de produção e, consequentemente, o preço final.

Elas veem o que está acontecendo como uma prévia dos extremos climáticos que vêm por aí.

O risco climático acendeu, definitivamente, uma forte luz amarela no painel de controle das maiores empresas globais. Tudo começou com as seguradoras, que já perderam muito com o pagamento de seguros por danos materiais associados a eventos climáticos extremos. Elas começaram a pressionar seus clientes para avaliar seu risco climático e tomar medidas a respeito. As empresas que não avaliam seus riscos têm dificuldade em comprar seguros ou devem pagar um prêmio proibitivo. Depois vieram os investidores que olham a mais longo prazo, como os fundos institucionais e os grandes fundos de pensão independentes. Também começaram a ameaçar retirar de seu portfólio as empresas que não avaliassem adequadamente seu risco climático e não o incorporassem ao seu bottom line, a linha que determina sua taxa de retorno. O risco climático é visto, hoje, como disruptivo das operações das empresas, danoso às suas taxas de retorno e passíveis de reduzir seu horizonte de vida rentável.

Por outro lado, do ponto de vista da equação financeira, as empresas já não têm dúvida de que o custo do carbono se imporá e aumentará, elevando, também, o custo da energia.

Na última reunião do Fórum Econômico Mundial, houve uma sessão inteira, toda a sexta-feira, dedicada apenas à ameaça climática.

As práticas de gestão de risco das maiores empresas globais já estão contribuindo para a formação de um preço de carbono de mercado que, no futuro, pode vir a ser usado para calcular impostos sobre o carbono. Entre os economistas que colocaram a mudança climática em seu radar, já não há mais dúvidas sobre seu impacto econômico negativo e sobre o efeito econômico positivo das ações de gestão do risco climático, que aumentam o investimento em tecnologias e energias de baixo carbono ou carbono-zero. São as áreas de maior dinamismo da economia em várias países, e com melhores perspectivas de longo prazo, e geram mais e melhores empregos. Agora é uma questão de investir para reduzir os efeitos econômicos e financeiros e aumentar os benefícios decorrentes das mudanças que acabam tornando as empresas mais resilientes, mais competitivas e mais eficientes.

As empresas não estão ficando boazinhas. Falhas de mercado também têm impacto negativo sobre cadeias produtivas, cadeias de suprimento e cadeias logísticas. As grandes corporações globais continuam operando com a filosofia do interesse próprio e da ideologia empresarial do "lean and mean", do tamanho ótimo e da máxima agressividade empresarial. É da natureza do animal e do seu ambiente, o capitalismo. Mas, quando algo de alto interesse coletivo atinge seus interesses particulares centrais, passa a ser problema delas e não apenas da sociedade. Elas preferem resolver o problema por conta própria a ter que enfrentar intervenções regulatórias cada vez mais exigentes.

* Publicado originalmente no site Ecopolítica.
(Ecopolítica)

O declínio da classe média

Não concordo com tudo o que este Sr. propõe e tem um parágrafo que deve ter tido um ruído na edição porque ficou meio sem pé nem cabeça, mas o tema é interessante.

Economia
25/2/2014 - 12h00

por Roberto Savio*


San Salvador, Bahamas, fevereiro/2014 – Atualmente se reconhece amplamente que a divisão entre Norte e Sul do mundo, que se formou após a era colonial junto com a coalizão dos "novos países" contra as potências do Norte, acabou com a chegada da globalização.

Hoje há partes do "Terceiro Mundo" no Norte e partes do "Norte" no Sul. O mundo já não é bipolar, com duas grandes potências que criaram a outra grande divisão: Leste-Oeste. Nos encontramos em um mundo multilateral, onde uma abundância de siglas (Brics, G-20, TTP, etc.) mostra a presença de numerosos atores.

Apesar da irrelevância atual da divisão Leste-Oeste (embora o presidente Vladimir Putin instrumente uma astuta estratégia para manter a Rússia como um competidor mundial, em lugar de aceitar ser apenas um ator regional), a divisão Norte-Sul se mantém no plano cultural, enquanto o comércio e, especialmente, as finanças são poderosas forças de integração.

No âmbito cultural, as pessoas do Norte continuam tendo uma visão geocêntrica do mundo e as estatísticas mostram que só uma pequena quantidade de produtos culturais flui do Sul para o Norte. O grande caudal é intercambiado entre Estados Unidos e Europa. Além disso, em termos políticos, as duas metades do Norte interagem muito mais do que com o Sul.

O crescimento da China e da Ásia, como centro nevrálgico do século 21, não se reflete em absoluto no campo da cultura e da política. Os brancos conservam um senso de comunidade, que a campanha contra os imigrantes continua reforçando.

Enquanto maior é a perda de importância do Norte no novo mundo multipolar, a reação é se refugiar no populismo, em partidos xenófobos e nacionalistas, que sonham com uma volta aos velhos tempos. Isso explica o surgimento de novos movimentos políticos como o Tea Party nos Estados Unidos e agrupações similares que terão um grande papel nas próximas eleições europeias.

No intercâmbio político e cultural o centro do Norte continua sendo os Estados Unidos. Seus cidadãos não estão muito interessados na Europa, considerada um mundo diferente, que tenta proteger o bem-estar e onde há uma tintura de socialismo (Rush Limbaugh da Fox News acusou o papa Francisco de "inculcar marxismo puro"). Ao contrário, a Europa olha com atenção para os Estados Unidos.

Portanto, nesta era da globalização neoliberal, o que ocorre nos Estados Unidos ainda tem muitas possibilidades de ecoar na Europa. Nenhum exemplo é mais contundente do que o setor financeiro.

Os bancos europeus estão se comportando cada vez mais como os bancos norte-americanos e para eles Wall Street é o ponto de referência em conduta e estilo. Segundo a Associação Bancária Europeia, em 2013, cerca de dois mil banqueiros deste continente (1.186 só na Grã-Bretanha) ganharam mais de um milhão de euros.

Também na indústria observa-se uma brecha crescente entre o que ganha um chefe e seus subordinados.

Essa tendência, que nasceu nos Estados Unidos e depois se expandiu para a Europa, não
mostra em absoluto sinais de desaceleração. Por esta razão temos que considerar os Estados Unidos como o modelo.

No final de janeiro, o banco  que em 2013 em 74% a de JPMorgan Chase anunciou aumentou remuneração seu presidente, Jamie Dimon, totalizando a espantosa cifra de US$ 20 milhões. Isto por um ano em que o banco pagou US$ 20 bilhões de multa e escapou por pouco de uma acusação de culpabilidade penal.

Alguns dias depois, Francisco González, presidente do Banco de Bilbao e Vizcaya (BBVA), imitou Dimon de forma modesta, ao anunciar que sua remuneração em 2013 tinha sido de US$ 7 milhões. O salário combinado de Dimon e González é equivalente à renda anual média de 2.250 pessoas jovens das duas regiões.

Recentemente, o New York Times publicou uma reportagem com o título "Os vendedores perguntam: para onde vão os adolescentes?", na qual informava que as compras de roupas pelos adolescentes norte-americanos cairiam 6,4% entre o terceiro e o quarto trimestres.

A taxa de desemprego dos norte-americanos de 16 a 19 anos é de 20,2%, muito acima do índice nacional de 6,7%. Porém, isto seria um sonho na Europa, onde o desemprego juvenil é muito maior.

Um estudo constatou que na Itália a maioria dos solteiros maiores de 35 anos continua vivendo com seus pais. E outros dados mostram que as lojas da classe média baixa estão em crise, enquanto as lojas para ricos se encontram em pleno auge.

Como é evidente, a desigualdade social está aumentando. As estatísticas demonstram que quase todo o crescimento nos últimos anos se deu no alto da pirâmide, formada por 1% da população.

A classe média resultante de uma luta centenária pela justiça social e a redistribuição da
renda, está desaparecendo rapidamente.

Segundo um estudo feito pela London School of Economics, dentro de 16 anos teremos retrocedido ao grau de desigualdade social dos tempos da rainha Vitória (1837-1901).

Tudo isto em um contexto de indiferença generalizada das elites políticas, envolvidas em um combate autorreferencial sobre questões do dia a dia.

A única voz que denuncia o atual processo é o novo papa. Em lugar de ser simplesmente
o guardião da teologia e da doutrina, está falando em nome das multidões marginalizadas.

A capacidade de ir além da dimensão cotidiana parece lamentavelmente ausente,
especialmente no Norte. Em 2000, os chefes de Estado de todo o mundo se comprometeram a cumprir diversas metas sociais, os chamados Objetivos de Desenvolvimento do Milênio, que estão longe de serem alcançados.

Isso sem falar sobre os problemas da mudança climática, do desarmamento nuclear, da eliminação dos paraísos fiscais, da incorporação da perspectiva das mulheres e tantas outras questões que tiveram seu momento e agora caíram no esquecimento.

Mas o papa Francisco é coerente e perseverante. Se o sistema não o metabolizar, é possível que continue agitando a vida das elites políticas anestesiadas do Norte.

Envolverde/IPS
* Roberto Savio é fundador e presidente emérito da agência de notícias Inter Press Service (IPS) e editor de Other News.
(IPS)

Ladislau Dowbor: Educação vista apenas como uma fase da vida que acabou

Educação
28/2/2014 - 11h26

por Raiana Ribeiro e Pedro Ribeiro Nogueira, do Portal Aprendiz

"É preciso dar ao aluno ferramentas para que possa entender o que é relevante e o que não é."

 Gerir o Conhecimento. É como o economista e professor da Pós-Graduação na Pontíficia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) Ladislau Dowbor encara o desafio de educar no século XXI. Do escritório da sua casa, em São Paulo, o autor de mais de 40 obras sobre economia, gestão pública e educação falou ao Portal Aprendiz sobre como as inovações científicas e tecnológicas estão transformando os processos de ensino-aprendizagem e obrigando indivíduos, empresas e governos a adotarem novas medidas diante de um mundo regido pela informação.

"Quando falamos em educação a gente pensa em professor, sala de aula e alunos. Eu passei a trabalhar com o conceito de Gestão do Conhecimento, algo muito mais amplo e que envolve deslocamentos profundos. A educação vista apenas como uma fase da vida que acabou. Isso envolve cada vez mais gente, então temos que pensar o acesso e a interação com o conhecimento durante todas as fases da vida."

Para compreender a Gestão do Conhecimento, segundo Dowbor, é preciso considerar três elementos. O primeiro é o fato de o conhecimento ter se tornado o principal fator de produção em todas as atividades econômicas. Já o segundo, encontra nas tecnologias de comunicação e informação (TICs) peças fundamentais para o acesso e troca de conhecimento produzido no planeta. E o terceiro vê na emergência do princípio da colaboração uma mudança de paradigma nas relações entre aqueles que produzem conhecimento.

"Se eu te dou meu relógio eu fico sem ele. Se te passo conhecimento, ficamos ambos com ele. O uso não reduz o estoque, o que muda radicalmente todos processos econômicos, porque rende muito mais colaborar do que se esconder atrás de royalties, patentes, copyrights e coisas do gênero. Isso gera potencial para evoluirmos da guerra econômica, da desigualdade, da hierarquização para uma democratização geral", afirma ele.

Essa nova lógica tende a mudar radicalmente o papel do professor. De acordo com Dowbor, não faz mais sentido pensar a transmissão de conhecimento da cabeça do educador ou da apostila, do livro, para a cabeça do estudante. "É preciso dar ao aluno ferramentas para que possa entender o que é relevante e o que não é, para que aprenda a organizar sua memória cientifica." Nessa perspectiva, acrescenta o economista, o professor se converte em um articulador de potenciais.

A Escola
Ora, se o conhecimento está em todas as partes, qual será a função das escolas no futuro? A resposta parece simples, mas o número de experiências pelo mundo que já conseguiram ressignificar o espaço escolar denuncia o tamanho do desafio. Para Dowbor, a saída é cada vez mais a escola assumir o papel de articuladora do conhecimento e formuladora de perguntas.

"A grande questão é como formular a pergunta certa. Quais conhecimentos eu preciso ter para responder essa pergunta? Precisamos decorar menos fórmulas. Por isso acredito que no futuro vai aflorar com muita força tudo que for ligado a metodologias."

Em instituições onde isso já acontece – ele cita a Escola da Ponte como exemplo – os problemas são escolhidos pelos alunos e em função do interesse deles. "Isso faz uma ponte essencial entre o conhecimento e a informação. Quando o aluno está interessado em algo e você dá instrumentos para que ele pesquise, quando se trabalha por problemas e não por matérias, em tempo corrido e não em fatias de cinquenta minutos, quando o professor ajuda nas metodologias e não ensina a resposta, temos então um outro conceito de sala de aula. É como Montaigne escreveu no século 16: "precisamos de cabeças bem feitas, não bem cheias."

Os professores e a escola, segundo ele, precisam rever suas funções. "Ainda estamos na pré-história, enfrentando a liquidação do lúdico e do artístico, da criatividade da criança e de sua vontade de conhecer. Quando você senta o menino por 40 horas semanais, você resolve o problema dos pais, não dele. Alguém que não gosta de uma matéria pode decorar e passar na prova, mas não irá guardar. Os bancos se adaptaram rapidamente ao mundo moderno, porque dá lucro. Mas a educação está no pelotão de trás", afirma.

Para ele, há uma grita social muito forte sempre que há contratações de professores, de inchamento da máquina pública, mas a educação seria o melhor investimento, considera. "O papel do professor mudou mas ele ainda é extremamente necessário. Na Finlândia, são seis alunos para cada docente. E investir na educação pública é o melhor investimento que você pode fazer".

Educação e Desenvolvimento
As conclusões de Dowbor vão ao encontro das resoluções da ONU, apresentadas no relatório "Ensinar e aprender: alcançar qualidade para todos", divulgado no final de janeiro. O documento, que acompanha as metas para a educação mundial, a serem alcançadas até 2015, ressalta que "a educação reduz a pobreza, aumenta as oportunidades de trabalho e impulsiona a prosperidade econômica". Além disso, completa o texto, "ela também melhora a probabilidade de as pessoas terem uma vida saudável, aprofunda as bases da democracia e transforma atitudes para proteger o meio ambiente e empoderar as mulheres".

Nesse sentido, Dowbor reforça a importância de que a educação não seja vista pelos
governantes apenas como um "trampolim" para conseguir um emprego ou elevar salários. "É preciso dar um norte para a educação que vá além da empregabilidade", ressalta. Por isso, o professor propõe uma reflexão sobre o conceito de desenvolvimento, palavra tão alardeada como solução para os problemas do mundo.

Em sua opinião, é preciso deixar de lado o Produto Interno Bruto (PIB) e adotar indicadores que deem conta da qualidade de vida e do avanço de direitos e garantias sociais. "Estamos chegando no limite. Temos sete bilhões de pessoas, com 80 milhões a mais por ano, a TV empurra produtos, um consumismo surrealista que liquida a conectividade das pessoas, que substitui a família por encontro com mercadorias, gerando uma crise social agravada pela desigualdade."

Em lugar de alimentar essa realidade, Dowbor acredita que devemos nos perguntar: "Estamos vivendo melhor? Se sim, não precisa aumentar o PIB. Se você consegue viver de maneira melhor e honesta, acho que é o caminho", finaliza.

Clique aqui para ler a entrevista "Gestão do Conhecimento Local", cedida por Ladislau Dowbor para o livro "Pesquisa-Ação Comunitária: Coleção de Tecnologias do Bairro-Escola", cedida por Ladislau Dowbor para a Associação Cidade Escola Aprendiz.

Conheça o trabalho de Dowbor

Ladislau Dowbor leva tão a sério a ideia de compartilhamento do conhecimento, que criou um site onde disponibiliza toda sua produção acadêmica, além de artigos e notícias que considera de interesse.

* Publicado originalmente no site Portal Aprendiz.
(Portal Aprendiz)

Dicas para Palestras (Apresentações de TCC tb)

10 coisas que grandes oradores nunca dizem em palestras

Planejamento é a chave para não criar momentos desconfortáveis e manter a atenção da plateia

Redação, Administradores.com, 14 de fevereiro de 2014 , às 18h04

Shutterstock

Como agem os grandes oradores para serem realmente ouvidos?

É muito mais fácil perder a atenção de uma audiência em poucos minutos do que ganhá-la. Como os grandes oradores agem, então, para serem realmente ouvidos? Boris Veldhuijzen van Zanten, empreendedor e fundador do Twitter Counter e do The Next Web, compartilhou no site Inc dez frases que nunca devem ser ditas nos primeiros momentos de uma apresentação, se você quer manter a atenção de seus ouvintes.

1. "Estou cansado/ de ressaca/ confuso pelo fuso-horário"
Uma em cinco palestras começam com alguma desculpa: "eles só me convidaram ontem" ou "estou cansado da viagem". A audiência não quer saber disso, mas deseja que você dê o seu melhor. Se você não pode se esforçar para isso, não aceite dar a palestra. Mas se estiver disposto, deixe de lado o cansaço, vá lá e arrase!

2. "Vocês podem me ouvir? Sim, podem!"
Começar uma palestra dando tapinhas para testar o microfone e perguntar à plateia se está sendo ouvido é comum, mas sempre estranho. Não é responsabilidade do palestrante checar o áudio, há pessoas para fazê-lo (e se não houverem, teste o volume com antecedência). Se você começar a falar e sentir que o microfone não está funcionando, mantenha a calma, e discretamente peça para que o problema seja resolvido. Não é necessário gritar do palco ou parecer desconfortável. Fique calmo e espere a solução, se for o caso.

3. "Não consigo ver vocês porque as luzes estão muito fortes"
Sim, no palco as luzes são fortes, quentes e é difícil enxergar as pessoas, mas elas não precisam saber disso. Olhe para a audiência (mesmo sem distinguir a plateia) e sorria frequentemente. Se quiser interagir melhor, não tenha medo de descer do palco e se aproximar das pessoas. Ao invés de cobrir os olhos para enxergá-las, converse com o responsáveis pela iluminação, antes da palestra, pra que eles acendam as luzes do local se você quiser fazer perguntas ou contar mãos levantadas e coisas do tipo. Planejamento é a chave para não criar momentos desconfortáveis.

4. "Voltarei a falar disso depois"
Se a plateia se mostrar interessada e quiser interagir, não se prenda aos slides e à ordem em que você abordará os assuntos. Se alguém levantar a mão e fizer uma pergunta, por exemplo, responda naquele momento, mesmo que você fosse falar do assunto depois. Elogie quem fizer isso e incentive o resto da audiência a fazer o mesmo. Não perca a chance de explorar pessoas dispostas a aprender! Não deixe nada para depois.

5. "Vocês conseguem ler isto?"
Para não correr o risco de fazer a plateia apertar os olhos, use a regra comum: saiba qual será a média de idade do público a quem você vai se dirigir e dobre este valor para estabelecer o tamanho da fonte dos slides. Por exemplo, se a média será de 40 anos de idade, use uma fonte tamanho 80 pontos. Mesmo que em cada slide caiba pouco conteúdo, será melhor, pois a apresentação ficará mais dinâmica.

6. "Deixe-me ler isso para vocês"
Nunca, nunca, nunca coloque tanto texto em um slide que as pessoas tenham que gastar tempo lendo aquilo. Esta é a "melhor" maneira de fazer a audiência se dispersar. O raciocínio é simples: se as pessoas tiverem que ler algo, elas vão ter que parar de ouvir o que você está dizendo. Por isso, faça slides curtos, com palavras-chave, as quais você desenvolverá, sem ler. Se quiser levar uma frase à audiência, decore e recite. Se for realmente necessário ter a frase no slide, avise que todos devem ler e dê cerca de 10 segundos de silêncio para este fim. Seja como for, não leia slides!

7. "Desligue seu celular/laptop/tablet"
Houve um tempo em que você poderia pedir isso da audiência. Não mais. Hoje em dias as pessoas tuítam suas frases e fazem anotações em seus tablets e smartphones. Ou, jogam paciência e navegam pelo Facebook. Você pode pedir que todos os aparelhos sejam colocados no silencioso, mas só isso. Será sua responsabilidade fazer uma apresentação tão incrível e interessante que as pessoas queiram dedicar total atenção a ela. Pedir atenção não funciona, é preciso ganhá-la.

8. "Você não precisa anotar nada ou tirar fotos; a apresentação estará disponível online depois"
É uma boa opção disponibilizar o material da palestra para os ouvintes, mas não os restrinja. Algumas pessoas gostam de escrever para memorizar o que ouviram ou são inspiradas de tal forma que precisam registrar as ideias que estão tendo através da palestra. Portanto, deixe os ouvintes livres para utilizar os recursos que melhor complementam suas necessidades.

9. "Deixe-me responder essa questão"
É importante responder perguntas imediatamente, como já dissemos, mas quando alguém faz uma pergunta, muitas vezes as outras pessoas não ouviram. Antes de entrar na resposta, então, repita a pergunta para toda a plateia. Além de manter todos interessados, este hábito dá a você um pouco mais de tempo para desenvolver a resposta.

10. "Serei rápido"
Esta é uma promessa que ninguém cumpre, mas inicia muitas palestras. É importante lembrar, porém, que a duração da apresentação não é o mais importante para a plateia, afinal eles já investiram aquele tempo, e querem ser inspirados e aprender com o que você tem a dizer. Escolha começar com uma frase mais impactante ao invés de uma promessa que você quebrará.

Dica bônus: "Meu tempo acabou? Mas eu ainda tenho 23 slides!"
Se você veio despreparado e precisa de mais tempo do que está disponível, então você fez besteira. É necessário praticar a apresentação e adaptá-la ao tempo que você recebe. Se possível, e melhor ainda, é terminar cinco minutos antes e abrir para perguntas. Conclusão: venha preparado, seja você mesmo e mantenha o profissionalismo. A plateia vai gostar de você por ser claro, objetivo, sério e não desperdiçar seu tempo.

9 coisas simples que ótimos oradores sempre fazem

Confira as dicas de Boris Veldhuijzen van Zanten, fundador do TwitterCounter e The Next Web, sobre o que sempre fazer para suas palestras não serem esquecidas

Redação, Administradores.com.br, 14 de fevereiro de 2014 , às 17h18

Shutterstock

1. Reforce quem você é. Ao iniciar sua apresentação, é bom que o público entenda um pouco sobre você e porque você é a melhor pessoa para estar ali. Isso ajudará às pessoas a encararem sua fala com maior naturalidade e aceitação.

2. Facilite para que todos o encontrem. Geralmente, as apresentações terminam com um slide contendo o contato do apresentador. Porém, esse slide fica no ar por pouco mais de um segundo, antes do projetor ser desligado e o pública possa sequer pensar em anotar o e-mail do palestrante. A dica é sempre iniciar e terminar sua apresentação de slides com seus contatos, além de deixar a tela um tempo a mais no ar.

3. Compartilhe histórias reais. As melhores apresentações são aquelas que não se parecem com apresentações; são histórias contadas por pessoas com experiências maravilhosas. Quando você precisa explicar algo para a audiência, procure traduzir isso em uma história, piada ou anedota. Se aconteceu com você ou é engraçada, melhor ainda!

4. Entretenha tanto quanto informe. Parte do seu trabalho como falante é entreter a sua audiência. É o momento de pausa que aquelas pessoas tiraram para prestar atenção em você, e nada mais lógico do que oferecer à elas um pouco de diversão. Afinal, todos escutarão mais atentamente o que você diz quando se não estiverem entediados.

5. Controle o tempo. Quando você está falando, também está pegando emprestado o tempo do seu público. Esse tempo foi um investimento que aquelas pessoas fizeram em você, então faça bom uso disso. Se você tem disponível 30 minutos, use apenas 25 minutos para a sua fala. Assim, a audiência vai sentir que fez um bom investimento e terá algum tempo livre para debater questões com você. Quanto mais perguntas feitas ao final de sua fala, melhor foi sua apresentação.

6. Providencie algo que a audiência possa levar para casa. É útil fornecer para seus ouvintes uma lição para que eles possam aplicar imediatamente quando chegarem em casa. Inspiração é sempre uma boa opção, mas é muito melhor se você tem algo tangível para oferecer a sua audiência.

7. Sinta-se livre para repetir. Naturalmente pensamos que todo mundo na plateia está prestando atenção a tudo que é dito. Mas, na verdade, as pessoas escutam apenas 30% do que você fala e elas estão constantemente traduzindo as informações para suas próprias perspectivas. É por isso que não é ruim repetir a mesma fala algumas vezes se você quer que isso realmente fixe no seu público.

8. Ajude a audiência a lembrar de pelo menos uma coisa. É muito fácil sobrecarregar a audiência com informações. Você precisa entender que muita gente não absorve um grande número de informações e que a sua palestra pode uma entre tantas outras. Pense: se 10% das pessoas na audiência realmente escutar o que você falou e conseguir se lembrar de um ou dois pontos-chave no seu discurso, então você se saiu bem.

9. Realmente se conecte com seu público. Não importa o tamanho da multidão, o seu objetivo é fazer com que todas as pessoas na audiência sintam que você está falando com elas pessoalmente. Tente fazer contato visual direto com o maior número possível de pessoas, sorria e até acene para alguns dele. Quando você olha para o centro de uma multidão com 50 indivíduos e lentamente escaneia todos os outros, cada um deles vai sentir que você está falando diretamente com ele. É sempre bom lembrar, em todo caso, que você pode estar falando para uma multidão, mas na verdade está conversando com indivíduos únicos.

Resumindo

Seja pessoal, fale de experiências, sinta-se livre para entreter tanto quanto informar, seja prático, estabeleça uma conexão com a audiência e nunca esqueça que se sua fala for curta, é melhor do que longa demais.

O seu principal objetivo é contar uma história que irá inspirar a audiência e fará com que eles compartilhem a experiência com outros.

Abaixo ao estrangeirismo corporativo

Sempre combati esse negócio de falar por jargões em inglês, é pedante e mostra uma pobreza de espírito enorme de quem fala, quem sabe mesmo, tem conteúdo, sabe se expressar em seu idioma da melhor forma e falar claramente, tem vocabulário e não precisa ficar recorrendo a palavras de moda. 

Seja autêntico fale português, use o estrangeirismo quando o sentido do que se quer dizer não existe em seu idioma. Não estou sozinho.

Sobre jargões estrangeiros e a comunicação empresarial efetiva

Gisele Meter,
10 de fevereiro de 2014

- Tem um Workshop bacana acontecendo semana que vem em São Paulo, vamos?
- Não sei, estou envolvido no projeto de Endomarketing da empresa e acho que não seria uma boa me ausentar neste momento, afinal devemos nos preocupar com os stakeholders.
- Me disseram que o CEO da empresa XYZ, é presença confirmada.

Esta seria apenas mais uma conversa trivial corporativa para muitas pessoas, no entanto chama a atenção se olharmos de maneira mais critica, acerca do grande número de estrangeirismo utilizado no discurso.

O acontece, é que estamos cada vez mais trazendo palavras ao nosso meio que nem sempre representam com exatidão o que queremos dizer. O problema ocorre, quando deixamos algumas pessoas não familiarizadas com o termo, mais confusas do que informadas.

É preciso ter consciência que exagerar no estrangeirismo corporativo, pode ser considerado inadequado, pois se o objetivo é comunicar, porque então correr o risco de fazer o movimento contrário?

Confesso que sinto certo estranhamento com palavras do tipo: Business plan, dead line, Downsizing e tantas outras que me causam arrepios, não pela falta de compreensão, mas pela perda da essência do que é dito.

Vivemos um momento, onde se fala muito em comunicação empresarial para o alinhamento de uma equipe que produza bons resultados, no entanto o que percebo é que quando os jargões estrangeiros são banalizados, as comunicações internas flutuam em um "pseudoentendimento" entre si, podendo assim afastar o comprometimento e a compreensão do que realmente é preciso fazer.

Já vi alguns lideres pedirem "feedback" para colaboradores que nem se quer imaginavam do que aquilo se tratava.

Então pergunto, porque não nos comunicarmos em nossa própria língua?
Será mesmo necessário falar que se tem expertise ao invés de dizer que domina ou tem experiência no assunto?

Digo com segurança, que grande parte do sucesso das ações organizacionais passa pela clareza na comunicação entre as pessoas envolvidas.

Pode parecer mais interessante pedir um Follow Up, do que dizer que vai retomar uma conversa sobre aquele projeto que ficou esquecido na gaveta, mas será que isso terá o mesmo impacto e o seu significado será realmente compreendido?

Quando falamos em comunicação, principalmente no meio corporativo, devemos retomar sua essência que é o de se fazer entender de forma clara e objetiva.

Se por um lado parece mais interessante falar através de jargões corporativos estrangeiros, por outro, pode haver um sério comprometimento na comunicação empresarial, prejudicando os reais objetivos da organização.

Não vejo mal em utilizar qualquer tipo de termo, desde que sua essência e compreensão em nossa língua sejam preservadas, do contrário muito se perde no meio do caminho, pois se atém mais ao que é dito e não ao que é preciso fazer.

Está na hora de pensarmos mais sobre estes jargões "estrangeirizados", estariam eles contribuindo ou obstruindo a comunicação empresarial?

Procure analisar a real necessidade de usar palavras estrangeiras para definir o que você tem a dizer, faça o exercício de substituí-las por palavras em português, seu discurso poderá ser bem mais proveitoso se for feito desta forma.

Afinal, já dizia Da Vinci: A simplicidade é o último grau de sofisticação.

MEDINDO AS RIQUEZAS DO SER HUMANO!!!

Escrito por Catón, jornalista mexicano.

Fabuloso texto escrito por Catón, jornalista mexicano. 

"Tenho a intenção de processar a revista "Fortune", porque fui vítima de uma omissão inexplicável. Ela publicou uma lista dos homens mais ricos do mundo, e nesta lista eu não apareço. Aparecem: o sultão de Brunei, os herdeiros de Sam Walton e Mori Takichiro. 
Incluem personalidades como a rainha Elizabeth da Inglaterra, Niarkos Stavros, e os mexicanos Carlos Slim e Emilio Azcarraga.
Mas eu não sou mencionado na revista. E eu sou um homem rico, imensamente rico. Como não?  vou mostrar a vocês:

Eu tenho vida, que eu recebi não sei porquê, e saúde, que conservo  não sei como.

Eu tenho uma família, esposa adorável, que ao me entregar sua vida me deu o melhor para a minha; filhos maravilhosos, dos quais só recebi felicidades; e netos com os quais pratico uma nova e boa paternidade.

Eu tenho irmãos que são como meus amigos, e amigos que são como meus irmãos.

Tenho pessoas que sinceramente me amam, apesar dos meus defeitos, e a quem amo apesar dos meus defeitos.

Tenho quatro leitores a cada dia para agradecer-lhes porque eles lêem o que eu mal escrevo.

Eu tenho uma casa, e nela muitos livros (minha esposa iria dizer que tenho muitos livros e entre eles uma casa). Eu tenho um pouco do mundo na forma de um jardim, que todo ano me dá maçãs e que iria reduzir ainda mais a presença de Adão e Eva no Paraíso. Eu tenho um cachorro que não vai dormir até que eu chegue, e que me recebe como se eu fosse o dono dos céus e da terra.

Eu tenho olhos que vêem e ouvidos para ouvir, pés para andar e mãos que acariciam; cérebro que pensa coisas que já ocorreram a outros, mas que para mim não haviam ocorrido nunca.

Eu sou a herança comum dos homens: alegrias para apreciá-las e compaixão para irmanar-me aos irmãos que estão sofrendo.
E eu tenho fé em Deus que vale para mim amor infinito.
Pode haver riquezas maiores do que a minha?
Por que, então, a revista "Fortune" não me colocou na lista dos homens mais ricos do planeta? "
E você, como se considera? Rico ou pobre?
Há pessoas pobres, mas tão pobres, que a única coisa que possuem é ... DINHEIRO.

Armando Fuentes Aguirre (Catón)

Por onde anda o FSM?

Por Damien Hazard, diretor executivo da Abong e Mauri Cruz, diretor estadual da Abong no RS

Os últimos meses foram frutíferos no que diz respeito ao processo do Fórum Social Mundial (FSM). Obviamente, esses fatos não receberam a devida atenção por parte da mídia comercial que, por exemplo, sufocou o noticiário com o Fórum Econômico de Davos no final de janeiro, mas nem sequer citou o Fórum Social Temático 2014 (FSTemático 2014), realizado em Porto Alegre no mesmo período, cujo tema este ano foi "Crise capitalista, democracia, justiça social e ambiental". O fato é que o FSM continua na boca e na mente dos movimentos sociais de todo planeta. Seus rumos suscitam debates e questionamentos, mas também críticas, inclusive por parte de intelectuais e militantes saudosos/as dos primeiros fóruns ou descrentes sobre a capacidade do FSM em resignificar-se na nova conjuntura mundial.

O FSM evoluiu muito desde que foi lançado, 13 anos atrás. Naquela época, Porto Alegre surgiu como cidade da resistência, quase que única barricada a se erguer contra o pensamento único neoliberal dominado pelo sistema financeiro internacional, ousando defender a ideia de que outro mundo era possível. A partir daí, o FSM multiplicou-se pelo planeta, desdobrando-se em fóruns nacionais, regionais, locais e temáticos.

Assim como o FSM, o mundo de 2014 guarda pouca semelhança com o mundo de 2001. No seminário promovido pela Abong na abertura do FSTemático 2014 no dia 22 de janeiro sobre crise capitalista e agenda pós-2015, o francês Bernard Cassen lembrou que, em 2001, as ideias e propostas do FSM eram somente isso, ideias e propostas. Não havia sequer um governo que tivesse experimentado sua eficácia. Hoje, há várias experiências não só na América Latina, mas também na África e na Europa, que implementaram as propostas sustentadas pelos movimentos do FSM em várias áreas, seja da economia popular, dos direitos sociais ou mesmo da participação popular. Qual deve ser o papel da sociedade civil organizada neste novo contexto? Defender estas políticas públicas e avaliar sua eficácia? Consolidar as propostas, monitorar as políticas e aprofundar as mudanças? Aqui reside uma questão chave: a relação dos processos e das organizações do FSM com as dinâmicas de poder, seja nacional em relação aos governos, seja internacional em relação aos espaços multilaterais de governança global.

No Brasil, muitas organizações e movimentos sociais estiveram envolvidos, na última década, em processos de articulação e de construção de fóruns sociais. Depois da última edição mundial no Brasil, em 2009, na cidade de Belém (PA), o FSM foi para a África, primeiro para Dacar, no Senegal, em 2011, e no ano passado, em março de 2013, para Túnis, na Tunísia. Em muitos aspectos, a dinâmica da sociedade civil brasileira em torno do FSM diminuiu nos últimos anos, a não ser em algumas cidades e regiões, a exemplo de Porto Alegre e da região panamazônica. Já não há mais uma articulação nacional de organizações ou comitês estaduais do FSM.

Trazer o FSM novamente para o Brasil, como sugerem alguns, não é a solução. O FSM desenvolveu-se numa região do mundo onde a efervescência da sociedade civil permitiu reunir uma parte expressiva de novos atores mundiais de oposição ao neoliberalismo. A última edição mundial do evento em Túnis deu um novo fôlego para o FSM, com a participação da juventude, das mulheres, da população tunisiana e dos diversos povos da região, assim como de movimentos vindos de todos os continentes, dentre os quais, uma representação brasileira que permaneceu expressiva. O FSM 2013 permitiu dar maior visibilidade às lutas dos movimentos sociais da região, que por sua vez, viram seu papel fortalecido na geopolítica local, a exemplo do próprio contexto tunisiano. Por isso, durante a sua última reunião, ocorrida em Casablanca, no Marrocos, entre 16 e 18 de dezembro passado, o Conselho Internacional do FSM, do qual a Abong é membro, tomou a decisão de realizar o próximo FSM novamente em Túnis, em março de 2015. No ano seguinte, em agosto de 2016, acontecerá a primeira edição mundial do evento num país do "Norte": em Montreal, no Canadá. Os dois processos de construção, na Tunísia e no Canadá, devem acontecer de forma integrada.

As organizações e movimentos brasileiros continuam exercendo um papel importante no processo do FSM, e contribuem para manter viva e acesa a agenda anti-Davos, gritando ao mundo de forma explícita que parte significativa da população do planeta posiciona-se contra o modelo capitalista vigente que financia guerras, gera milhões de refugiados, miséria, fome, desigualdade e caos ambiental, penalizando principalmente as crianças, os/as jovens, as mulheres, as populações não-brancas e os/as trabalhadores/as de todos os continentes. É o que mostrou, por exemplo, a Cúpula dos Povos, realizada em junho de 2012, em paralelo ao evento oficial Rio+20, e que conseguiu mobilizar multidões de organizações e movimentos, realizar debates e produzir posicionamentos convergentes, críticos e propositivos de alta qualidade e relevância. Ou ainda o FSTemático 2014, ao reunir mais de 5 mil militantes sociais em Porto Alegre entre 21 a 26 de janeiro com 17 atividades de convergência e a presença de cerca de 300 convidados internacionais de 40 países. Muito mais do que pela quantidade, o FSTemático 2014 foi significativo pela qualidade de seus debates e de seus encontros e articulações possibilitadas, assim como por sua diversidade preservada. Houve mais de 300 atividades autogestionadas ligadas às temáticas da educação formal, da educação popular, das lutas LGBT, às denúncias de violência contra a juventude negra da periferia, aos direitos das mulheres, à crise urbana, à violação dos direitos humanos resultado do modelo neodesenvolvimentista, à demarcação dos territórios indígenas e quilombolas, à cultura como direito humano ou ainda à democratização dos meios de comunicação expressos no Fórum Mundial de Mídia Livre.

O FSTemático 2014 também significou um passo na rearticulação dos movimentos e organizações sociais brasileiras. Foi realizada uma reunião representativa de todas as redes e movimentos sociais brasileiros presentes em Porto Alegre e o acordo da realização de uma grande atividade conjunta em março próximo na cidade de São Paulo para a reconstrução de um Comitê Brasileiro. Esta será uma primeira reunião ampla para rearticular todos e todas que se identificam com a Carta de Princípios do FSM e que abrirá um calendário de outras reuniões similares nas demais regiões do país preparando a atuação brasileira no contexto nacional, latino-americano e mundial.

6 hábitos das pessoas resilientes

Escrevendo para o site Fast Company, Gwen Moran compartilha o que aprendeu sobre superar dificuldades e seguir em frente

Redação, Administradores.com, 10 de janeiro de 2014 , às 18h10

Shutterstock

No dia primeiro de abril de 2011 (ironicamente), Gwen Moran recebeu uma notícia inesperada: foi diagnosticada com câncer de mama. Como escritora freelance (carreira que ama) e uma família que dependia de sua renda, ela conta que passou aquele ano tentando equilibrar cirurgias, quimioterapia e radioterapia, com trabalhos, entrevistas e agendas de futebol dos filhos. A maioria de seus amigos e colegas pareciam surpresos com seu otimismo e a forma como se manteve ativa.

"O que mais eu poderia fazer?", ela se pergunta. Ficar na cama não era uma opção adequada para a sua personalidade ou conta do banco. Para que se lamentar e escolher olhar o lado escuro das coisas? Gwen contribuiu em dois livros, dezenas de artigos e ainda terminou o ano com a notícia de sua saúde restaurada.

Desde então, ela afirma ser curiosa com relação às pessoas que perseveram durante momentos de provação, enquanto outros se desesperam ao menor sinal de crise. O que há em comum entre as pessoas resilientes, que continuam e se mantêm sóbrias diante das dificuldades? Gwen descobriu que existem semelhanças e que tais qualidades e características podem ser desenvolvidas. Aqui estão elas; veja como aproveitá-las, buscando construir resiliência em sua vida.

1. Cultivar relacionamentos

Pessoas que conseguem se recuperar de crises tendem a ter um sistema de apoio ao seu redor, segundo Michael Ungar, Ph.D. e co-diretor do Centro de Pesquisa em Resiliência da universidade Dallhousie, no Canadá. Quer esse sistema seja familiar, ou constituído por amigos, colegas ou mentores, possuir pessoas em que se pode buscar apoio é uma força em momentos de dificuldade e frequentemente faz a diferença. Essas pessoas dispostas a ajudar, e que realmente se importam, podem oferecer suporte emocional, profissional e orientação em geral, quando se está "perdido".

2. Mudar de perspectiva com relação a dores passadas

Em 1976, Lorenn Walker foi atacada e quase morta por um desconhecido. Ela foi gravemente ferida e o estado de seu rosto exigiu cirurgia. Por meses ela se fechou em ressentimentos, até que, através de terapia, resolveu ver a situação de forma diferente. Hoje a advogada vê aquele momento como crucial para a sua carreira no que ela chama de "justiça ressarcitória", que consiste em aconselhar prisioneiros e vítimas de violência, de forma a que eles alcancem paz com o passado e encontrem significado em suas vidas. O poder de ver a vida como você vê está em você mesmo, segundo Lorenn.

3. Aceitar as falhas

Paul LeBuffe ensina sobre resiliência como parte de suas funções como diretor do Centro para Crianças Resilientes de Devereux, na Pensilvânia. A instituição trabalha com educadores e profissionais da saúde mental para cultivar estas características nas crianças e jovens auxiliados. Sobre falhar, ele diz: "Se você não se dá a oportunidade de falhar às vezes e aceitar que isto faz parte da vida, você terá dificuldades em se recuperar de crises". Sair com sucesso das falhas desenvolve a habilidade de permanecer otimista e saber que se as coisas não estiverem bem agora, eventualmente elas se encaixarão.

4. Possuir "várias identidades"

Se sua autoestima depende de um emprego e você é demitido, isto significa a perda de uma fonte de renda e também de grande parte de sua identidade, diz Ungar. Pessoas resilientes frequentemente cultivam senso de autoestima em várias áreas de sua vida, não deixando que este sentimento venham somente de uma delas. Praticar várias atividades ou construir vários relacionamentos em que há uma conexão e uma recompensa é uma estratégia para não perder de vista a sua identidade e senso de valor, que são fundamentais para lutar em meio a crises.

5. Praticar o perdão

Quer seja perdoar a si próprio por uma falha ou a alguém por uma injustiça ou atitude que lhe machucou, conseguir se libertar do passado e suas mágoas é fundamental para seguir em frente, segundo Walker. "Quando você se percebe ruminando coisas negativas e dores antigas você tem que parar e relembrar a si mesmo de que há sempre motivos para gratidão", diz a advogada. Segundo ela, o perdão é uma habilidade, que deve ser praticada e aperfeiçoada a cada dia.

6. Manter um senso de propósito

LeBuffe diz que os resilientes têm um senso de propósito que os ajuda a analisar suas situações, pensando nos próximos passos. Isto vem de um sistema de valores próprio de cada indivíduo. Quando você sabe o que é importante, quer seja família, fé, dinheiro, carreira ou qualquer outra coisa, você consegue estabelecer o que é prioridade, dedicando atenção ao que vai lhe fazer voltar ao caminho certo, o qual lhe levará aonde você que ir. Isto vale para empresas também! Quando todos conhecem o objetivo final, fica mais fácil dar contribuições significativas. Assim, é preciso saber o que é importante pra você para poder agir.

Com informações de Fast Company

--

Rui Martins

ruilanhoso@gmail.com

www.ruilanhoso.blogspot.com

(91) 8843-0569

ruilanhoso ruilanhoso ruilanhoso@gmail.com

A complexa engenharia da Administração

Em cada etapa da vida de um negócio, é preciso entender qual a maneira mais adequada de fazer as engrenagens funcionarem

Clemente Nobrega, 26 de setembro de 2013

Shutterstock

"Você tem que ir tornando a empresa mais complexa, pois, se não fizer isso, o valor que ela gera não se sustentará"

Empresas têm um único problema durante toda sua vida, o que muda são as formas de resolvê-lo. Gestão é uma engenharia. Você tem de construir suas fundações na sequência certa. Esse "único problema" é garantir seu direito de existir gerando mais do que gasta. Gerando "excesso" num nível adequado para manter a "máquina" funcionando sem ratear. Chamam isso de problema da geração de valor. Tudo o que tem valor tem custo. Se não tem custo, não tem valor.

No início da vida da empresa, tem que existir um mercado que queira aquilo que ela tem para vender. Veremos, mais para a frente, que a atitude mental certa para um gestor é partir de algo que seja desejado por um grupo de "pagadores" potenciais, e só então construir a empresa em torno daquilo. É errado começar um negócio porque a gente gosta do que vai vender [Ford], ou porque a família sempre trabalhou com aquilo etc.. Empresas devem ser construídas a partir de necessidades.

Quando ela é bem jovem, o foco único é demonstrar que é capaz de vender por um preço que a permita cobrir seus custos e ficar com uma sobra. Isso é uma grande conquista. A maioria não consegue. É a fase da criatividade, da informalidade; você não precisa (nem deve) ser sofisticado, ter sistemas, estruturas, nada disso. É planilha Excel ou papel de pão mesmo; "barriga no balcão".

Os anos iniciais de qualquer empresa são simples. São muito trabalhosos, mas são simples. Têm pouca gente. Pouca especialização. Todo mundo faz tudo. A comunicação é informal e rápida. Não tem TI, não tem jurídico, financeiro, marketing, nada. Só contador (e olhe lá!).

Se a empresa passa nesse primeiro teste (e, portanto, não morre!) ela conquista temporariamente seu direito de existir. Mas logo surgem novos problemas – você tem que se estruturar; implantar sistemas, processos, controles. Você tem que gerenciar pessoas de forma mais técnica e menos paternalista.

Você tem que ir tornando a empresa mais complexa, pois, se não fizer isso, o valor que ela gera não se sustentará. Acabou a fase da papinha, tem que ter comida sólida.

É impossível continuar a gerar valor (preço menos custo) sem algum tipo de energia nova, se você quer continuar a existir. Tudo o que tem valor, tem custo. A empresa simples do início tem que se tornar complexa. Caso contrário, morre. Adicionar complexidade é o mecanismo para resolver problemas relacionados com "ficar viva". Durante um período, o custo da complexidade crescente compensa.

Complexidade é uma coisa econômica. Quer dizer: para decidir se ela é boa ou má, você tem que avaliar os custos e os benefícios das soluções que ela propicia. Mas o que é complexidade?

"Você está num ambiente complexo quando tem muitas possibilidades de escolha, mas poucas o mantêm vivo. As demais matam você".

Empresas iniciantes são simples porque se resolvem o problema certo (mercado) não morrem, mas terão de se complexificar para continuar vivas. Introduzimos complexidade nas organizações (de todos os tipos) porque é só através dela – complexidade – que conseguimos resolver os problemas com que o ambiente nos confronta. Complexidade é ferramenta de solução de problemas. Organismos de maior complexidade têm mais opções de comportamento, ou seja, têm mais chance de fazer as escolhas certas.

Insetos são simples. Têm que produzir bilhões de crias, pois só uma, em média, fará as escolhas certas e sobreviverá para gerar novas crias. Peixes são mais complexos – precisam só de milhões de crias para que uma faça a escolha certa. Sapos precisam só de milhares e mamíferos de dúzias. Sem isso, elas não crescem, mergulham na irrelevância e podem morrer.

Um gestor tem que aprender a decodificar com precisão a circunstância em que a empresa está, porque a ferramenta certa para resolver seus problemas depende dessas circunstâncias.

--

Rui Martins

ruilanhoso@gmail.com

www.ruilanhoso.blogspot.com

(91) 8843-0569

ruilanhoso ruilanhoso ruilanhoso@gmail.com

Cinco passos para uma meta

Uma meta, qualquer que seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis: especificidade, mensurabilidade, exequibilidade, relevância e temporalidade

Tom Coelho, 22 de setembro de 2013

Shutterstock

 "A fórmula da minha felicidade:um sim, um não, uma linha reta, um objetivo."(Friedrich Nietzsche) 

Você decide ir ao cinema. Sai de casa e, quando percebe, imerso em seus pensamentos, está fazendo o caminho convencional para ir ao trabalho – que, por sinal, é diametralmente oposto. Depois de enfrentar um belo trânsito, acerta o passo e chega ao shopping. Vasculha os três pisos de estacionamento para obter uma vaga. Logo mais, encontra uma agradável fila para comprar os ingressos. Na boca do caixa descobre que a sessão está esgotada. A próxima, somente em duas horas e quinze minutos.

Impossível? Improvável? Com você não? Pense bem antes de responder. Se você ainda não passou pelo ciclo completo descrito acima, uma boa parte dele já lhe visitou em um final de semana destes. O mal é o mesmo que afeta a profissionais e empresas no mundo corporativo: a ausência de metas definidas.

Vamos partir de um pressuposto. Você sabe o que quer, para onde deseja ir. Se estiver em uma companhia que não lhe agrada, buscará outra. Se estiver disponível, sabe qual o perfil de vaga lhe interessa. Se estiver satisfeito em sua posição atual, almeja alcançar um cargo mais elevado.

Uma meta, qualquer seja ela, só pode ser assim conceituada quando traçada segundo cinco variáveis. A primeira delas é a especificidade. Seu objetivo deve ser muito bem definido. Assim, é inútil declamar aos quatro cantos do mundo: "Quero trabalhar na multinacional ABC Ltda.". Desculpe-me pela franqueza, mas acho que você não será contratado a menos que pense: "Vou trabalhar como gerente comercial, na divisão alfa, da companhia ABC Ltda., atuando na coordenação e desenvolvimento de equipes de vendas para a região sul". Em outras palavras, quanto mais específica for a definição de seu propósito, mais direcionado estará seu caminho.

A segunda variável é a mensurabilidade. Sua meta deve ser quantificável, tornando-se objetiva, palpável. Em nosso exemplo anterior, você teria que definir, por exemplo, a faixa de remuneração desejada. Outra situação bem ilustrativa desta variável é a aquisição de bens materiais. "Pretendo comprar um carro", é um desejo. "Vou comprar um veículo da marca XYZ, modelo beta, com motor 2.0, dotado dos seguintes opcionais (relacioná-los) e com valor estimado de R$ 30.000,00", é uma quase-meta.

A próxima variável é a exequibilidade. Uma meta tem que ser alcançável, possível, viável. Voltando ao exemplo inicial, o objetivo de integrar o quadro da companhia ABC como gerente comercial não será alcançável se você tiver uma formação acadêmica deficiente, experiência profissional incompatível com o perfil do cargo e dificuldades de relacionamento interpessoal.

Chegamos à relevância. A meta tem que ser importante, significativa, desafiadora. Você decide como meta anual elevar o faturamento de seu departamento em 5% acima da inflação. Entretanto, seu mercado está aquecido e este foi o índice definido – e atingido – nos últimos dois anos. Logo, é preciso ousadia e coragem para determinar um percentual superior a este, capaz de motivar a equipe em busca do resultado. Lembre-se de que o bom não é bom onde o ótimo é esperado.

Finalmente, o aspecto mais negligenciado: o tempo. Muitas metas são bem específicas, mensuráveis, possíveis e importantes, porém não definidas em um horizonte de tempo. Aquela oportunidade de negócio tem que ser concretizada até uma data limite. Determinada reunião deve ocorrer entre oito e nove horas. Certo filme no cinema sairá de cartaz na sexta-feira próxima.

Por isso, evite procrastinar, nome feio dado à mania de adiar compromissos. Este pode ser um golpe fatal em qualquer meta proposta.

--

Rui Martins

ruilanhoso@gmail.com

www.ruilanhoso.blogspot.com

(91) 8843-0569

ruilanhoso ruilanhoso ruilanhoso@gmail.com