Em cada etapa da vida de um negócio, é preciso entender qual a maneira mais adequada de fazer as engrenagens funcionarem
Empresas têm um único problema durante toda sua vida, o que muda são as formas de resolvê-lo. Gestão é uma engenharia. Você tem de construir suas fundações na sequência certa. Esse "único problema" é garantir seu direito de existir gerando mais do que gasta. Gerando "excesso" num nível adequado para manter a "máquina" funcionando sem ratear. Chamam isso de problema da geração de valor. Tudo o que tem valor tem custo. Se não tem custo, não tem valor.
No início da vida da empresa, tem que existir um mercado que queira aquilo que ela tem para vender. Veremos, mais para a frente, que a atitude mental certa para um gestor é partir de algo que seja desejado por um grupo de "pagadores" potenciais, e só então construir a empresa em torno daquilo. É errado começar um negócio porque a gente gosta do que vai vender [Ford], ou porque a família sempre trabalhou com aquilo etc.. Empresas devem ser construídas a partir de necessidades.
Quando ela é bem jovem, o foco único é demonstrar que é capaz de vender por um preço que a permita cobrir seus custos e ficar com uma sobra. Isso é uma grande conquista. A maioria não consegue. É a fase da criatividade, da informalidade; você não precisa (nem deve) ser sofisticado, ter sistemas, estruturas, nada disso. É planilha Excel ou papel de pão mesmo; "barriga no balcão".
Os anos iniciais de qualquer empresa são simples. São muito trabalhosos, mas são simples. Têm pouca gente. Pouca especialização. Todo mundo faz tudo. A comunicação é informal e rápida. Não tem TI, não tem jurídico, financeiro, marketing, nada. Só contador (e olhe lá!).
Se a empresa passa nesse primeiro teste (e, portanto, não morre!) ela conquista temporariamente seu direito de existir. Mas logo surgem novos problemas – você tem que se estruturar; implantar sistemas, processos, controles. Você tem que gerenciar pessoas de forma mais técnica e menos paternalista.
Você tem que ir tornando a empresa mais complexa, pois, se não fizer isso, o valor que ela gera não se sustentará. Acabou a fase da papinha, tem que ter comida sólida.
É impossível continuar a gerar valor (preço menos custo) sem algum tipo de energia nova, se você quer continuar a existir. Tudo o que tem valor, tem custo. A empresa simples do início tem que se tornar complexa. Caso contrário, morre. Adicionar complexidade é o mecanismo para resolver problemas relacionados com "ficar viva". Durante um período, o custo da complexidade crescente compensa.
Complexidade é uma coisa econômica. Quer dizer: para decidir se ela é boa ou má, você tem que avaliar os custos e os benefícios das soluções que ela propicia. Mas o que é complexidade?
"Você está num ambiente complexo quando tem muitas possibilidades de escolha, mas poucas o mantêm vivo. As demais matam você".
Empresas iniciantes são simples porque se resolvem o problema certo (mercado) não morrem, mas terão de se complexificar para continuar vivas. Introduzimos complexidade nas organizações (de todos os tipos) porque é só através dela – complexidade – que conseguimos resolver os problemas com que o ambiente nos confronta. Complexidade é ferramenta de solução de problemas. Organismos de maior complexidade têm mais opções de comportamento, ou seja, têm mais chance de fazer as escolhas certas.
Insetos são simples. Têm que produzir bilhões de crias, pois só uma, em média, fará as escolhas certas e sobreviverá para gerar novas crias. Peixes são mais complexos – precisam só de milhões de crias para que uma faça a escolha certa. Sapos precisam só de milhares e mamíferos de dúzias. Sem isso, elas não crescem, mergulham na irrelevância e podem morrer.
Um gestor tem que aprender a decodificar com precisão a circunstância em que a empresa está, porque a ferramenta certa para resolver seus problemas depende dessas circunstâncias.
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ruilanhoso 
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