A economia verde pode ser uma resposta à crise financeira global que enfrentamos?

Fábio Abdala é um bom amigo e muito consciente e preparado.
Sem a raiva dos extremistas verdes, a economia verde é um caminho de futuro.

Economia
26/3/2013 - 10h15

por Fabio Abdala*

A economia verde foi amplamente discutida ao longo de 2012 por ocasião da Rio+20 (Conferência das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável). Considerando a estimativa de se atingir a população mundial de 9 bilhões de pessoas, em 2050, e que elas devam viver bem, dentro dos limites do planeta, a sustentabilidade indica modelos de negócios baseados em produtos e serviços "verdes" que atendam demandas socioambientais nas cidades, no lazer, entretenimento, esportes, transportes, urbanização, energia e tantas outras dimensões das nossas vidas.

Desde já as empresas podem ofertar a produção ecoeficiente, gerar energias renováveis, reciclar materiais, inovar para mobilidade, construir com sustentabilidade e responsabilidade social outros meios de geração de "lucro admirado". Considerando apenas a geração de emprego, o PNUMA (Programa das Nações Unidas para Meio Ambiente) relatou que, até 2008, mais de 2,3 milhões de pessoas foram empregados no setor de baixo carbono em apenas seis países-líderes em empregos verdes (China, Dinamarca, Alemanha, Índia, Espanha e EUA).

Em particular na cadeia de valor do alumínio há soluções efetivas de economia verde, seja pelas características de suas aplicações e alta reciclagem, seja na eficiência energética e no re-uso de resíduos. No campo das aplicações, por exemplo em mobilidade, está demonstrado que o uso do alumínio nos transportes reduz o peso de aviões, carros e caminhões, e aumenta a eficiência de 6% a 10% no uso de combustível, reduzindo emissões. A reciclagem é outro forte atributo do alumínio aplicado em garrafas, carros, materiais de construções, eletrônicos etc., pois se estima que 75% de todo o alumínio produzido nos últimos 120 anos está em uso. Além disso, a reciclagem usa 95% menos energia e produz 95% menos gases que a produção de alumínio primário.

No Brasil, a Alcoa, que este ano completa 125 anos de história como precursora do processo industrial de fabricação do alumínio, tem experimentado casos muito consistentes de ecoefiencia na produção, aliando economicidade com redução de pegada ecológica. Em Poços de Caldas, MG, a fábrica substituiu o óleo combustível por gás natural na geração de energia na refinaria de alumina. Isto permitiu reduzir em 36% a emissão direta de gás carbônico (CO²) em 2011 em comparação com 2005, que é nossa linha de base, e zerou emissões de dióxido de enxofre (SO²). Vale dizer que o gasoduto de 110 Km, em parceria com a GASMIG (Companhia de Gás de Minas Gerais), catalisou outros projetos regionais de acesso ao gás.

Em São Luis (MA) a Aumar transformou resíduos da refinaria (cinzas leves) em insumo para fabricação de cimento, em parceria com outra empresa deste setor e universidades. Como resultados, além de gerar faturamento e reduzir custos de transportes e de áreas de armazenamento de resíduos, reduziram-se: 45 mil toneladas de cinzas da fábrica, emissões de particulados nas áreas internas, emissão de CO² no transporte interno. Para o cliente foram reduzidas 45 mil toneladas no consumo de argila, portanto com ganho em biodiversidade, e suas emissões de CO². Para as universidades se gerou formação diferenciada para estudantes e pesquisadores.

Enfim, a economia verde entendida como uma ferramenta de ecoeficiência e inclusão social, aliando prosperidade ao bem viver e à ética, pode gerar respostas efetivas à crise financeira. Obviamente há muitos desafios a superar, mas, igualmente inúmeras oportunidades.

* Fabio Abdala é Gerente de Sustentabilidade da Alcoa América Latina & Caribe.

Reflexões éticas

Num ordenamento social, cada indivíduo é responsável pelo bem-estar do todo. Para tanto, ter uma conduta ética é fundamental

Pedro Papastawridis, 17 de março de 2013

Conceitualmente, ética é uma área de estudo da filosofia que trata dos valores morais, assim como dos princípios resultantes desses valores, com o objetivo de nortear o caráter humano. 
 
E qual a importância da ética em nossas vidas, principalmente sob o aspecto profissional? Resumidamente, a ética atua de forma complementar ao engenho e à arte, levando o indivíduo a refletir não só acerca da eficiência e da eficácia de um dado saber, mas também a respeito do que é certo e do que é errado para si e para os outros. Dessa forma, o conhecimento da ética auxilia no desenvolvimento do ser humano, tornando-o capaz de contribuir com a coletividade sem comprometer o equilíbrio social. 
E quando o ser humano ignora os princípios éticos, seja no exercício de sua cidadania, seja no exercício de uma profissão? O que ocorre? O resultado é uma distorção que conduz a uma situação de desordem social, intencional ou não.

Certa vez, Padre Antônio Vieira (1608-1697) proferiu para pregadores o Sermão de Santo Antônio, no qual o padre critica a ineficácia da ação dos pregadores por meio de uma metáfora envolvendo o sal e a terra. Em linhas gerais, Antônio Vieira atribuiu a ineficácia dos pregadores de sua época tanto ao sal, pois não salga, quanto à terra, que não se deixa salgar. E dentre as possíveis causas de o sal (os pregadores) não conseguir salgar a terra, citou-se o fato de alguns pregadores agirem contra a doutrina que pregam.

Quando lemos o sermão do Padre Antônio Vieira e contextualizamos com a nossa realidade social, deparamo-nos com diversos exemplos eclesiásticos e não eclesiásticos de desvios éticos. Um deles, devido à sua relevância, merece ser destacado aqui: a corrupção de agentes públicos.

Um agente público corrupto gera prejuízos não só à entidade ao qual está vinculado, mas também à coletividade atendida por seus serviços, na medida em que deixa de exercer adequadamente as atribuições que lhe são conferidas e pelas quais é pago com recursos públicos. Invariavelmente, a corrupção do agente público envolve o desrespeito aos princípios elencados no caput do art. 37 da Constituição Federal do Brasil, o famoso LIMPE: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.

Para ilustrar o disposto no parágrafo anterior, consideremos os recentes casos de corrupção policial em comunidades do município do Rio de Janeiro, algumas delas com unidades de polícia pacificadora (UPP): em reportagem apresentada em 10/03/2013 pelo Fantástico, da Rede Globo, policiais de uma comunidade da região central da cidade pedem propina a traficantes e os pressionam a alavancarem as vendas de drogas explorando mão de obra infantil. Não obstante a inversão de valores da situação relatada, onde um agente público que é pago para servir e proteger a população "protege e serve" traficantes, ainda nos deparamos com o absurdo de escutar uma gravação na qual um policial incita a utilização de menores numa prática ilícita que contribui para a morte de colegas de farda que tentam combater o tráfico, fomenta a violência e causa a morte de inúmeros usuários de drogas todos os anos, devido ao efeito devastador desses entorpecentes no organismo.

O caso de corrupção policial em questão ajuda a entender concretamente as consequências do desvio ético de um agente público na segurança pública do município do Rio de Janeiro: atualmente, apesar de todos os esforços do poder público fluminense no combate ao tráfico e à violência resultante deste, a sensação de insegurança em muitas localidades do Rio de Janeiro ainda é muito grande. Em localidades da periferia carioca (como em Madureira, Ilha do Governador e Santa Cruz), tal sensação de insegurança é reforçada pela existência de cracolândias e de tráfico de drogas ativo, embora o policiamento ostensivo nessas localidades tenha aumentado nos últimos anos. Em síntese, parece que o sal não consegue salgar.

Como paliativo, a corrupção é um desvio ético que se verifica em uma pequena minoria de agentes públicos. Contudo, ela deve ser combatida e devidamente punida, sob o risco de o cidadão deixar de acreditar na idoneidade do Estado em atender às necessidades básicas daquele. Ademais, não podemos olvidar que nossa sociedade ainda apresenta gritante injustiça social, o que não nos permite que vejamos nosso dinheiro ser gasto com alguns poucos que atentam contra seus próprios colegas de profissão, contra a instituição que servem, e contra a própria sociedade da qual fazem parte.

Por derradeiro, não podemos esquecer que não basta o sal tentar salgar. Como indivíduos, profissionais e/ou cidadãos, devemos assegurar que a terra se permita salgar. Afinal de contas, num ordenamento social, cada indivíduo é responsável pelo bem-estar do todo. Para tanto, ter uma conduta ética é fundamental.

Curta o Administradores.com no Facebook Acompanhe o Administradores no Twitter Receba Grátis a Newsletter do Administradores

7 lições para estimular a sua vocação empreendedora

Para se tornar empreendedor de verdade é necessário pensar sobre isso, estruturar a ideia, buscar o apoio e definir o caminho a ser seguido

Jerônimo Mendes, 18 de março de 2013 

Quem quer ser empreendedor? Se você fizer essa pergunta numa sala de aula, por experiência, posso afirmar que não mais do que dois ou três vão dizer "eu quero". Quando lanço essa pergunta no ar, a estatística é cruel, poucos se manifestam.

No passado, a pergunta era um pouco diferente: o que você vai ser quando crescer? A maioria tinha a resposta na ponta da língua: médico, advogado ou engenheiro. Os pais faziam de tudo para incutir tais profissões na cabeça dos filhos. A vocação era uma questão de convencimento.

Na minha terra, os pais enchiam a boca pra falar, os olhos brilhavam e o coração palpitava só de lembrar que os filhos, convencidos por eles mesmos, estavam na capital paranaense estudando Medicina, Advocacia (nem Direito era) ou mesmo Engenharia.

Saber o que você quer ou fazer exatamente aquilo que seus pais querem que você faça é bom ou ruim? Você nunca saberá enquanto não experimentar um ou outro caminho. De uma forma ou de outra, a algum lugar você deverá chegar, quer siga a cabeça dos pais, quer siga a própria intuição, quer não siga ninguém.

Na fase da pré-adolescência ou mesmo na fase da adolescência, poucas pessoas sabem o que querem, mas isso não relevante. Conheço adultos, na faixa dos trinta aos oitenta anos, que ainda não encontraram o caminho das pedras.

O mundo está recheado de oportunidades que ainda nem conhecemos no campo das artes, da economia, da administração, da genética, da biodiversidade e da engenharia. Quando você menos imagina, surge uma nova ciência, um novo nicho e, com eles, novas oportunidades de gerar demandas, empregos e negócios.

Para facilitar ainda mais a escolha do caminho a ser seguido, diferentes tipos de inteligência foram mapeados por Howard Gardner, psicólogo norte-americano. Você pode ser bom em artes, linguística, raciocínio lógico-matemático, percepção fisico-cinestésica, relações intrapessoais e interpessoais. O mundo é um vasto campo de diferentes desejos, necessidades e demandas.

Além de tudo isso, você pode se tornar empreendedor de sucesso criando produtos e serviços que facilitem a vida das pessoas, gerando empregos, contribuindo para o crescimento econômico e social da sua cidade, do seu estado ou do seu país, além de proporcionar valor para a sociedade.

Em síntese, você pode ser o que quiser em qualquer campo de atuação se a escolha estiver alinhada com a sua vocação, portanto, quanto mais cedo descobri-la, maior a chance de viver uma existência rica, feliz e desafiadora em todos os sentidos.

São poucos os privilegiados que tiveram orientação de carreira no passado. Muita gente aprendeu a profissão por osmose. Nunca nos disseram como nos relacionar melhor com as outras pessoas nem aprendemos a lidar com o dinheiro na infância. Acredite ou não, isso faz uma enorme diferença quando você começa a trabalhar, seja como patrão, seja como empregado.

Por essas e outras razões, compartilho aqui sete lições importantes para reflexão, disponíveis no meu livro Empreendedorismo para Jovens (Editora Atlas), escrito em parceria com o meu amigo Iussef Zaiden Filho.

Espero que isso o ajude a descobrir o início do caminho. Espero também que uma das alternativas seja empreender. O restante do caminho você faz ao caminhar. Vejamos:

Identifique as áreas mais importantes da sua vida: não se preocupe se mais adiante o grau de importância em relação a cada área mudar. Isso depende de vários fatores, entre eles a sua criação, a sua cultura, a sua história de vida, o exemplo que vem dos seus pais, professores, amigos e heróis de infância. O que é mais importante para você neste exato momento?  Saúde – religião – educação – lazer – dinheiro – casa – família – amigos – bens materiais – hobbies – etc.

Escolha entre três e cinco áreas importantes: faça uma breve descrição de como sua vida encontra-se hoje em cada área escolhida. Se você escolheu família, por exemplo, escreva sobre o relacionamento familiar, as coisas que você não tolera em casa e as coisas que você gostaria de mudar. Defina uma área relevante.

Visualize o futuro: a visualização é uma técnica essencial; você já escolheu as áreas mais importantes, portanto, feche os olhos, imagine-se daqui a dez ou vinte anos; chamamos isso de "self talk", portanto, tenha uma conversa franca consigo mesmo sobre o futuro desejado. Ninguém muda o passado, somente o futuro.

Coloque as ideias no papel: qual é a profissão, a empresa, a esposa, o marido, a família e a renda ideal desejada? Trata-se apenas de um ensaio, mas é importante anotar. Mais adiante, você deve tratar especificamente da visão, da missão e do seu plano de vida.

Organize as ideias: o que você precisa mudar? Quais são as suas prioridades? Quais são as competências necessárias para conseguir o que você quer? Qual é o tempo razoável para que tudo isso aconteça? Se for algo por conta própria, por onde você pode começar? Quem poderá ajuda-lo?

Troque ideias com pessoas bem-sucedidas: a experiência conta muito e não existe nada que você não possa fazer, entretanto, algumas coisas podem ser feitas com menos sacrifício quando você busca a orientação nas pessoas que trilharam caminhos semelhantes. Ouça as pessoas, mas siga o seu coração.

Não perca tempo tentando encontrar a perfeição: enquanto você está pensando em algo, milhares de outras pessoas já começaram. O mais importante é encontrar um nicho, um começo, um objetivo definido e nunca mais perdê-lo de vista. Aquela eterna espera pela melhor ideia pode ser uma péssima ideia.

Por fim, imagine o quão maravilhoso seria o mundo se todas as boas ideias fossem colocadas em prática. Não estou falando apenas de produtos e serviços que são explorados pelas grandes empresas, mas de ideias simples, e ao mesmo tempo revolucionárias, que facilitam a vida das pessoas.

Para encontrar o caminho as pedras, independentemente da sua idade, leia o meu livro Empreendedorismo para Jovens e você vai entender, por diferentes caminhos, estímulos, insights e reflexões, as razões pelas quais você ainda não se arriscou a empreender. Ao fim do livro, o seu modelo mental será bem diferente daquele com o qual você iniciou a leitura.

Pense nisso, empreenda mais e melhor!

Curta o Administradores.com no Facebook Acompanhe o Administradores no Twitter Receba Grátis a Newsletter do Administradores

Capitalismo tupiniquim

Ricardo Amorim, 20 de março de 2013

Segundo estimativas da empresa de pesquisa de mercado IHS iSuppli, os componentes de cada iPhone 5  de 16GB custam R$388,00 e sua montagem R$15,00, totalizando R$403,00. Ao conhecer esta informação, a maioria dos brasileiros tem dois tipos de reação. Uns ficam indignados com os lucros abusivos da empresa. Outros a defendem, apontando custos não computados, como distribuição e impostos, por exemplo. Portanto, os lucros seriam "normais".

Efetivamente, no Brasil os impostos respondem por uma parcela significativa da diferença. O mesmo aparelho que é vendido por R$1.265,00 nos EUA, custa R$2.600,00 aqui. A maior diferença vem de impostos. No Brasil, ao comprarmos um iPhone, pagamos dois, um à Apple, outro ao governo.

Além disso, em nossa sociedade que demarca diferenças socioeconômicas pelos padrões de consumo, os consumidores dispõem-se a pagar preços que, em outros países, fariam o produto encalhar. Isto permite que as empresas tenham margens de lucro mais elevadas aqui.

Estas distorções não afetam apenas o preço do iPhone, mas de tudo que compramos aqui. Pelo preço de uma Ferrari 458 Spider no Brasil, compra-se o mesmo carro, um apartamento e um helicóptero em Nova York.

Devido ao péssimo uso dos recursos arrecadados, nossos impostos elevados causam-me particular indignação, mas outra distorção brasileira preocupa-me ainda mais. Associamos lucros a bandalheira e, portanto, margens de lucro altas precisam ser limitadas ou, no mínimo, justificadas.

Nos EUA, o iPhone  que custa R$403,00 para ser produzido é vendido por R$1.265,00. Mesmo descontando impostos – ainda que menores do que os nossos – e outros custos, sobra à Apple uma margem de lucro gorda, explicando porque ela se tornou a mais valiosa companhia do planeta. Lá, lucratividade elevada é considerada mérito pelo trabalho bem feito, neste caso particularmente em pesquisa e desenvolvimento (P&D) e marketing. Por aqui, o lucro é o capeta, razão de desconfiança e vergonha.

Se não mudarmos nossa mentalidade, o Brasil nunca será um país rico. Ou acabamos com as distorções de nosso modelo econômico ou seremos o país do futuro do pretérito. Ao contrário do que pensam muitos, a valorização do lucro não precisa ser antagônica à melhora do padrão de vida da população como um todo. Aliás, pode e deve ser exatamente o contrário, como provam os países nórdicos.

No Brasil, isto teria de começar por uma intromissão muito menor do Estado na economia. É na promiscuidade do público com o privado que surge a maioria das distorções que mancham a percepção da opinião pública brasileira quanto ao lucro. Em uma economia onde o Estado é onipresente, com frequência é mais lucrativo ser amigo do rei do que acertar as decisões empresariais ou inovar. A partir daí, lucro vira pecado.

Infelizmente, o contrário tem acontecido. Nos últimos anos, o montante de recursos que o Estado desvia da iniciativa privada através de impostos tem aumentado, assim como as intervenções na gestão de empresas públicas e privadas. Salta aos olhos o papel crescente do BNDES. Capitalizações com recursos públicos superiores a R$300 bilhões desde 2008 permitiram que ele se tornasse um acionista importante em várias grandes empresas brasileiras. Além do risco aos cofres públicos, este processo reforçou a percepção de que temos um capitalismo de compadres. Muda Brasil, enquanto é tempo.

Curta o Administradores.com no Facebook Acompanhe o Administradores no Twitter Receba Grátis a Newsletter do Administradores
 
As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do Administradores.com.br.

O monge e o executivo: entendendo o conteúdo, a essência e alguns equívocos

Como disse outro dia em sala de aula, não li o livro, embora o tenha, mas sempre fico desconfiado quando muita gente idolatra alguma coisa, e depois de tantas resenhas, em sua maioria colocando-o como a "cocada preta" dos livros de gestão da atualidade, afinal Nelson Rodrigues já disse que toda unanimidade é burra. Sempre desconfie dessa unanimidade. Eis que surge mais uma voz, e é uma segunda voz, já que recentemente li outro artigo refutando os preceitos deste livro.

Sigamos sempre uma das leis de Descartes, não assuma nada como verdadeiro até se obter provas absolutamente irrefutáveis.

Aproveitem esta análise.

Quem perde a consciência crítica não verifica, não testa, não indaga, não duvida. E, assim, acaba não percebendo algo inacreditável

José Augusto, 11 de março de 2013

Atendendo a pedidos, vou tratar do conteúdo e da essência do livro O Monge e o Executivo. Mas, para começar, é preciso ficar claro o seguinte: uma coisa é ler e gostar do livro. Pode-se gostar de O Monge e o Executivo, assim como se gosta de Harry Potter, O Senhor dos Anéis, e muitos outros livros, inclusive, os de autoajuda como O Segredo. Outra coisa, muito diferente, é acreditar que O Monge e o Executivo aborda o tema liderança com profundidade, e não de forma superficial e com muitos lugares-comuns. Assim, a grande questão é saber qual a verdadeira natureza do livro. Se, de fato, é sobre a essência da liderança, ou se é um livro de ficção ou de autoajuda. Ou até mesmo sobre vendas: O que fazer quando se quer vender uma ideia, não importa qual seja. No caso, a de que "a essência da liderança está no líder servidor".

No primeiro capítulo do livro, "As Definições", o personagem John Daily, assim que chega ao mosteiro, pesquisa na internet sobre Leonard Hoffman, que no mosteiro tinha o nome de irmão Simeão. E constata que havia mais de mil itens sobre Leonard Hoffman, que havia sido um executivo brilhante e admirado.  Até na revista Fortune havia um artigo tecendo loas e proas sobre ele. E tem mais: Leonard, ou Len, Hoffman escreveu um livro chamado "The Great Paradox: To Lead You Must Serve" ("O Grande Paradoxo: Para Liderar Você Deve Servir"), que permaneceu entre os cinquenta mais vendidos do New York Times durante três anos e por mais cinco na lista dos dez mais vendidos do USA Today". Por fim, Len Hoffman foi responsável pela ressurreição de uma empresa gigante do setor aéreo, a Southeast Air, que vinha de um prejuízo de um bilhão e meio de dólares nos cinco anos anteriores à gestão de Hoffman como presidente.

LEIA TAMBÉM

O monge e o executivo: um guia para quem quiser ser líder no mosteiro
E qual é o motivo de toda esta louvação a Leonard Hoffman? É para você ficar encantado com ele, assim como John Daily ficou. E qual é a consequência de se ficar encantado? É que se perde a consciência crítica e assim a nossa percepção e interpretação ficam muito prejudicadas. E uma coisa que os negociadores competentes sabem é que negociador encantado acaba virando sapo. Em suma, é um livro para mexer com a emoção. Começa com o mundo quase em chamas de John Daily e chega ao final com as suas lágrimas de felicidade. 

A consciência crítica: algumas observações e indagações fundamentais
Quem perde a consciência crítica não verifica, não testa, não indaga, não duvida. E, assim, acaba não percebendo algo inacreditável. Logo no início do primeiro capítulo do livro, "As Definições", existe uma citação de Margaret Thatcher. E se você desligou a consciência crítica, não vai se perguntar quem foi ela. Margareth Thatcher, também conhecida como a Dama de Ferro, foi primeira-ministra da Grã-Bretanha. Era considerada a líder mais enérgica da ala direita do Partido Conservador e de uma dureza implacável e sem a menor contemplação com seus opositores. Em suma, o exemplo real da negação e do oposto de tudo o que prega e recomenda o livro O Monge e o Executivo. 

Um dos episódios mais marcantes da sua gestão foi a grande greve do forte sindicato dos mineiros de carvão, no período 1984-85. Thatcher foi de uma dureza extrema criando leis que enfraqueceram o movimento sindical e reprimindo os grevistas com um forte esquema policial e uma grande violência, inclusive, usando e disseminando informações falsas na imprensa e utilizando agentes duplos infiltrados no sindicato. Em março de 1985, os trabalhadores, que cruzaram os braços por um ano, tiveram que voltar ao trabalho, completamente derrotados, sem que Thatcher, cedesse um centímetro em suas posições.
Só para lembrar mais ainda: Margareth Thatcher também era a primeira-ministra quando a Argentina invadiu as Ilhas Malvinas em 1982. A Grã-Bretanha reagiu prontamente à invasão, enviando às Malvinas uma força-tarefa com 28 mil combatentes - quase três vezes o tamanho das tropas argentinas, a quem impôs uma grande derrota.
  
Portanto, Thatcher podia ser tudo, menos uma líder servidora. Muito estranho este livro que cita como referência de apoio, e logo no início do capitulo um, alguém que era o exemplo vivo da negação de tudo o que prega e recomenda a seguir. E se você não percebeu este ponto, quantas outras coisas você pode não ter percebido?
Assim, quando li o livro, fiz com bastante cuidado, buscando um melhor entendimento. Analise esta afirmação: "Se o líder gritar ou perder o controle, podem estar certos de que o time também perderá o controle e tenderá a agir de forma irresponsável". Se esta frase fosse verdadeira, Bernardinho não poderia ser um treinador com medalha de ouro em Olimpíadas e um dos treinadores mais vitoriosos do vôlei mundial.

E um outro exemplo: o livro diz que a fábrica da Western Electric, em que houve um estudo clássico do australiano Elton Mayo, se situava em New Jersey. Hawthorne, na realidade, ficava em Chicago.

E ai me veio a pergunta: será que James C. Hunter é inglês e o livro é de um fino humor britânico em relação a tudo quanto é livro de autoajuda? Não, Hunter nasceu em Detroit - Michigan. E onde ficava o mosteiro beneditino? Em Michigan. Assim parece que o irmão Simeão era o próprio Hunter.

Segundo o livro, John Daily se formou em Administração de Empresas pela Universidade de Valparaíso. E a conclusão que se tira é que: ou John Daily foi um péssimo estudante e não merecia o diploma, ou esta escola de administração é muito fraquinha. Isto porque, ele desconhecia conceitos básicos de liderança, negociação com base em solução de problemas, administração de conflitos, motivação, dinâmica de grupo e comunicação. Ou seja, ele nunca tinha ouvido falar em comportamento organizacional. Assim, existem conceitos de liderança bem mais evoluídos dos que são apresentados pelo irmão Simeão como, por exemplo, a liderança situacional e o caminho-meta de House e Evans. E também de motivação, como a teoria da expectativa de Vroom. Isto sem considerar o modelo de organização como sistema sócio-técnico, desenvolvido pelo Tavistock Institute de Londres pelos anos de 1960.

Além disto, não conhecia nada sobre coaching. Só para lembrar: aquilo que muitos consideram o primeiro livro sobre o assunto, The Inner Game of Tennis, de Tim Gallwey, foi publicado em 1974. Assim, não resta a menor dúvida de que tem algo de muito estranho no Reino da Dinamarca e nesta história. Em suma, esta escola de administração me fez lembrar um artigo do Wagner Siqueira: "A pedagogia da planilha". Só para lembrar: Wagner é o atual Presidente do CRA/RJ - Conselho Regional de Administração do Estado do Rio de Janeiro.

Mais ainda: tente fazer uma pesquisa na internet para verificar se existe algum fundo de verdade no personagem Len Hoffman. Tente, por exemplo comprar o livro The Great Paradox: To Lead You Must Serve" ("O Grande Paradoxo: Para Liderar Você Deve Servir"). E também procure verificar se existe algum mosteiro beneditino em Michigan, conforme o descrito. Portanto, O Monge e o Executivo é um livro de ficção que quer fazer de conta que acontece no mundo real.

Mas mesmo um livro de ficção pode apresentar conceitos úteis. Assim sendo, vamos analisar e procurar verificar se alguns dos principais conceitos do livro são consistentes e úteis.

A definição de liderança 
De acordo com O Monge e o Executivo, "Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem comum". E as fábricas de armas, os cassinos e a máfia como é que ficam? E os agrotóxicos? E outras indústrias cujos produtos acabam prejudicando a saúde das pessoas? Elas também precisam e tem líderes para funcionarem. Logo, esta definição não é universal, ou seja, não se aplica a todas as organizações. O fato é que o mundo das organizações é imenso. Para começar, as empresas ou organizações, podem ser com fins ou sem fins lucrativos. Podem estar nos setores agrícola, mineração, indústria ou serviços. Podem ser organizações de caridade ou criminosas. De empregados ou de voluntários. Podem ser ONGs, OSCIPs ou BOPE do Capitão Nascimento de Tropa de Elite. E não importa qual o tipo de organização, elas precisam de lideres para dar direção e sentido. E a pergunta é: o que diria o Capitão Nascimento se alguém viesse lhe propor que adotasse o estilo de liderança do líder servidor? É lógico que mandava fazer duzentas ou mais flexões até pedir para sair.

Assim, líder servidor só se for dos objetivos organizacionais e para fazer a organização crescer. E na pior das hipóteses sobreviver. Uma pesquisa revelou que um terço das empresas que um dia figuraram na lista das 500 mais da revista Fortune deixou de existir.
Que o líder deve exercer influência está fora de dúvida.  Mas vejam o que diz John Kotter no seu livro: Afinal o que fazem os líderes? "Quando essa influência (dos líderes) aponta na direção errada, ou não aponta em nenhuma direção, apesar das mudanças aceleradas, ou indica uma trajetória razoável, mas a uma velocidade inadequada, às consequências podem ser trágicas".

Quando se pensa em influência, é importante tratar da questão do poder.

A questão do poder
Quando James Hunter, ou o irmão Simeão, fala de influência, cita um livro do alemão Max Weber, um dos pais da sociologia e da ciência política. O livro, que foi publicado em 1922, dois anos após sua morte, tinha como foco o estudo da burocracia, que Weber acreditava ser superior a qualquer outro tipo de desenho organizacional. Portanto, o foco não era a liderança. 

Weber define poder como o potencial que alguém tem de ter sua vontade executada, sem enfrentar resistências ou, em circunstâncias extremas, como a capacidade de forçar as pessoas a obedecerem. Quanto à autoridade, para Weber, existem três tipos: carismática, tradicional e racional-legal. Os detentores da autoridade carismática são seguidos devido à fé de seus seguidores em suas notáveis qualidades. A tradicional está associada a líderes que têm autoridade herdada. Seja dos pais, dos costumes ou de precedentes. Já a racional-legal está associada à posição, cargo e funções do líder. Esse tipo de autoridade é exercido em organizações que Weber denominava por burocráticas, que também afirmava ser a forma mais eficiente de organização pois, segundo ele, o trabalho é conduzido com precisão, conhecimento, continuidade, unidade, subordinação e redução do atrito.

E a pergunta é: o que isto pode ter de semelhança com a diferença entre poder e autoridade proposta por James Hunter no seu livro? Nada. Hunter apenas se apropriou de um tema que usa as mesmas palavras, mas utilizadas em outro contexto e com significados distintos. E para completar, diz que: "essas definições ainda são amplamente usadas hoje". Será mesmo? Ou Hunter utilizou Max Weber da mesma forma que já havia utilizado Margaret Thatcher, isto é, de forma equivocada?

Assim, o que deve ser observado é que de 1922 para cá, o que já se publicou de livros de administração e de psicologia, comportamento e desenvolvimento organizacional é imenso e Weber é apenas citado quando se fala de estrutura organizacional e burocracia. Mas quando se fala de liderança, o nome de Weber desaparece. Portanto, essas definições não são "amplamente usadas hoje". Existem outras bem mais utilizadas como as de J. R. French e B. Raven, que são de 1958. Assim, é inacreditável que alguém que fale contra a manipulação tenha uma frase destas. E isto sem considerar a citação de Margaret Thatcher.

Mas uma coisa é certa: a liderança importa em influência, mas apresentar esta influência sob a forma ou de poder ou de autoridade, é de um simplismo e de uma superficialidade comoventes. O que é certo é que a influência se dá através da utilização das fontes de poder. Existem muitas fontes de poder e o que está no livro de Hunter como sendo poder é apenas uma fonte de poder, o poder de punir. Mas só no livro de Herb Cohen, Você Pode Negociar Qualquer Coisa, existem 13 fontes de poder. E no meu livro Negociação Total, este tema é tratado tendo por base as estratégias e táticas de informação, tempo e poder.

Assim, não importa se alguém estiver liderando uma organização do primeiro, segundo ou terceiro setor, é preciso que conheça e diagnostique o contexto para saber que fontes de poder e táticas utilizar. E se o que o líder estiver fazendo não der resultado é preciso mudar. Mas para isto é preciso ter repertório.  Um líder sem repertório, facilmente acaba ficando de mãos e pés amarrados e reclamando da vida: "Oh! Como é difícil o terceiro setor".

De qualquer forma, não importa qual seja a fonte de poder que um líder utilizar, deve ficar claro que na era do trabalhador do conhecimento, mais do que nunca, respeito é fundamental. E se você quiser saber se há ou não respeito na sua empresa, veja como são as reuniões. O resto é discurso. Assim, pessoas que falam de respeito, ficam de conversas paralelas ou usando o celular, chegam atrasadas ou tem outras formas de comportamentos destrutivos. Portanto, diga-me como são as reuniões na sua empresa e eu lhe direi em que empresa você trabalha.

A organização: veja como Hunter se engana e acaba enganando o leitor 
Hunter apresenta uma pirâmide organizacional como sendo o velho paradigma. Mas na realidade, a forma como está apresentada é a de um paradigma equivocado e de um general perdedor, e se Napoleão Bonaparte a tivesse usado teria perdido todas as batalhas. É que Napoleão conhecia o livro de Sun Tzu, A Arte da Guerra, escrito no século IV a. C. "Se você conhece o inimigo e a si próprio, não é preciso temer nenhuma batalha; se você conhece a si mas não conhece o inimigo, para cada vitória haverá uma derrota; se você não conhece nem a si nem o inimigo, você irá sucumbir em todas as batalhas".

Assim, Sun Tzu recomendava conhecer a si mesmo e ao inimigo . Mas também recomendava que era importante conhecer o terreno. O fato é que Napoleão procurava conhecer o inimigo, melhor do que o inimigo conhecia a si mesmo. Isto quer dizer que todos devem ter contato e conhecer o inimigo, mas cada um de acordo com a função que exerce. E na pirâmide de Hunter, só quem está em contato com o inimigo são os soldados ou a tropa. Sorte de Napoleão ter lido Sun Tzu e não O Monge e o Executivo. Teria perdido logo de saída. De qualquer maneira, o melhor soldado do mundo, diante de uma estratégia equivocada do general, será aprisionado ou morto.

Numa empresa eficiente e voltada para o cliente, é a mesma coisa. Todos estão em contato com os clientes, mas cada um ao seu próprio nível. Assim, o presidente ou o alto comando da empresa, vão entrar em contato com o presidente ou o alto comando da outra empresa. Parece que Hunter nunca ouviu falar sobre almoços e jantares de negócios. Ou sobre as partidas de golfe jogadas entre os presidentes e altos estafes. Portanto, nem a pirâmide organizacional Hunter entendeu direito. Ou se entendeu, fez uma distorção grosseria para dar sustentação à sua história. A pirâmide, que representa o mundo organizacional, está inserida num contexto em que os clientes não estão somente na base da pirâmide, mas em todo lado externo. E mais ainda, o que está fora da pirâmide organizacional, ou seja, fora da empresa, não são só os clientes mas também os fornecedores, instituições de tecnologia, o governo, os concorrentes e todos os atores que, de uma forma ou outra, influenciam ou são influenciados pelo mundo organizacional.

Assim, o que deve ser entendido é que não adianta uma empresa ter um clima organizacional maravilhoso, com um ótimo relacionamento entre as pessoas, e ser detonada pela concorrência, como foi o caso da Lotus, que acabou sendo vítima de uma aquisição agressiva feita pela IBM. Há uns tempos atrás, o Lotus 1-2-3 era sinônimo de planilha e o que aconteceu foi que Bill Gates detonou com o Lotus 1-2-3. Hoje o Excel é que é sinônimo de planilha.

E mais: a pirâmide é rígida e não mostra a dinâmica do relacionamento entre as partes. Nas empresas, por exemplo, existe a liderança por circulação e a política de portas abertas. E os verdadeiros líderes, não importa o nível organizacional, não só entram em contato com os clientes, mas também procuram verificar como todos na empresa estão entrando em contato e atendendo os clientes. Assim, proporcionam treinamento, dão autoridade a quem deve ter e aperfeiçoam as estruturas e os sistemas internos, para que os clientes sejam atendidos com velocidade e qualidade, e que, entre outras coisas, não tenham que ficar ouvindo uma musiquinha insuportável por horas quando ligam para a empresa.

E o que Hunter fez no seu livro? Hunter utilizou um paradigma errado, de uma empresa não voltada para o cliente, inverteu e criou um novo paradigma errado, de uma outra empresa não voltada para o cliente. Assim, no modelo de Hunter, só os associados (empregados) então em contato com os clientes. Parece que Hunter não leu Sun Tzu, nem teoria geral dos sistemas e nem cibernética. E seu leu, Hunter criou um mundo de ficção para dar vida aos seus personagens. Uma história bem contada, é verdade, mas que não tem nada a ver com a essência da liderança. E uma empresa que usar como modelo a pirâmide organizacional invertida, considerando que só quem trata com os clientes é quem está na base da pirâmide, não é uma organização voltada para o cliente. Além disto, não considera todos os atores envolvidos no meio ambiente externo e, com certeza, está pedindo para sair.

Assim sendo, O Monge e o Executivo é um livro de ficção que quer fazer crer que trata da realidade objetiva e da essência da liderança. Mas como o livro aborda outros aspectos, vamos a eles.

O Monge e o Executivo sob a ótica do relacionamento interpessoal, desenvolvimento pessoal e da autoajuda
Não resta a menor dúvida de que relacionamento é um dos parâmetros extremamente importantes da liderança. E qual é a base do relacionamento? O diálogo. E não tenho registro de ter lido a palavra diálogo nenhuma vez no livro. E o irmão Simeão diz que: "ouvir é uma das habilidades mais importantes que um líder pode escolher desenvolver". Isto é pouco, porque não adianta ouvir se não compreender. Assim, uma pessoa pode repetir palavra por palavra o que outro disse, mas ter compreendido tudo errado. E para dialogar é preciso entender de comunicação. E como a comunicação é tratada no livro?  De uma forma muito superficial. A palavra comunicação aparece umas duas ou três vezes.

E para entender de comunicação, é preciso entender de linguagem, pois linguagem cria realidade. É preciso entender o poder da linguagem no pensamento e na ação. Você pode dizer que o líder deve fazer sacrifício ou dizer que deve pagar um preço, dentro de uma relação benefício/custo. É preciso entender que as palavras despertam emoção. Quem não entender disto pode ser manipulado facilmente, com palavras e metáforas. É um tema amplo, complexo e extremamente importante. E não é uma questão de vontade, mas de competência.

Mas vejamos algo extremamente importante sobre a vontade, que quando o livro apresenta o seu Modelo de Liderança, sob a forma de um triângulo invertido, está no vértice inferior e é apresentada como a base de tudo. Então vejamos. Na Copa do Mundo de futebol de 2006, Zinedine Zidane era o líder do time francês. Ele tinha vontade, autoridade e competência, mas mesmo assim fracassou. Por que? Porque entrou num estado mental e emocional fraco de recursos. E toda vez que alguém entra num estado mental e emocional fraco de recursos, vai fracassar. E este ponto tão importante não é abordado no livro, ou seja, se você tiver vontade, mas entrar em estado mental e emocional fraco de recursos, a sua vontade vai para o espaço como, por exemplo, no caso de uma fobia. E mais, vejamos o que diz R.N. Shrout no seu livro Hipnose Científica Moderna, "Em qualquer batalha entre a imaginação e a vontade, a imaginação invariavelmente vence, a despeito do protesto da maioria das pessoas". Este assunto é bem mais complexo do que a maneira superficial com que é apresentado no livro. E também vai depender, entre outros, da compreensão do que sejam crenças fragilizadoras e aquilo que Albert Ellis chamava de crenças irracionais.

O livro também fala de escolhas e não resta a menor dúvida de que tudo o que somos é resultado de nossas escolhas. Mas só que não mostra as dificuldades e nem diz que toda escolha é uma escolha entre alternativas, e que a sua escolha é tão boa quanto a melhor alternativa que você conseguiu encontrar ou criar. E também não trata da relação benefício/custo de cada alternativa, bem como da importância dos critérios de decisão. E se você não souber sobre isto, entre outras coisas, suas escolhas podem ser profundamente equivocadas sem que você se dê conta. Uma pesquisa feita por Paul Nutt, professor da Ohio State University, considerando as decisões tomadas por executivos e gerentes de 365 empresas num período de 19 anos, constatou que mais de 50% de todas as decisões fracassaram. Assim, saber escolher e implementar as escolhas é outra completamente diferente. Além do que, no livro não tem nada sobre as palavras assassinas internalizadas.
Muitas outras coisas poderiam ser ditas. Mas o que já foi escrito já permite compreender a essência, a profundidade e o acerto com que temas importantes são tratados no O Monge e o Executivo.

Para concluir
Se alguém fizer uma tese de mestrado sobre liderança e colocar na bibliografia O Monge e o Executivo, se a banca for rigorosa, corre o sério risco de ser reprovado. Se você ler como um livro de relacionamento interpessoal, desenvolvimento pessoal e de autoajuda, é um livro superficial e que até pode induzir a equívocos.  Existe muita coisa melhor no mercado. Mas se você ler como um livro de vendas a história é outra. Não resta a menor sombra de dúvidas de que James C. Hunter é um excelente vendedor e o título do livro deveria ser: "Como vender a ideia de que o líder servidor representa a essência da liderança". E se você descobrir como foi feito, você vai aprender a vender qualquer coisa. E neste sentido, cabe lembrar que os líderes também devem ser ótimos vendedores.

Nota Final: Você pode encontrar mais nos meus artigos sobre Foco, Compras e Palavras Assassinas Internalizadas.

Curta o Administradores.com no Facebook Acompanhe o Administradores no Twitter Receba Grátis a Newsletter do Administradores

Não a melhor do mundo, mas sim a melhor para o mundo

Sociedade
13/3/2013 - 09h40

por Ricardo Abramovay*

Foto: Reprodução/Internet

As mais importantes certificações socioambientais existentes até hoje concentram-se em produtos ou em procedimentos produtivos. No caso do Forest Stewardship Council (o FSC, bastante conhecido no Brasil), por exemplo, o que se assegura é que a madeira ou a celulose foram produzidas em condições que não ferem o meio ambiente e respeitam a dignidade dos trabalhadores do setor.

Um selo orgânico garante que não foram usados fertilizantes químicos ou agrotóxicos no cultivo dos produtos. O "fair trade" (comércio justo) assegura boas condições de trabalho e termos de troca que, mais do que reflexos da oferta e da demanda, embutem a preocupação explícita de que uma parte significativa dos lucros da cadeia em questão vá aos que se encontram na base de sua pirâmide social.

Além destes selos, existem também organizações globais (como o Global Reporting Initiative), que auxiliam as empresas a elaborar relatórios voluntários pelos quais seus acionistas e os principais atores que com elas se relacionam possam conhecer seu desempenho socioambiental. É um fascinante processo evolutivo que já se encontra em sua quarta geração e que inclui um exame cada vez mais aprofundado de diferentes dimensões da atividade das empresas que dele participam.

Nenhuma dessas iniciativas, entretanto, tem objetivo tão ambicioso como o daquela que se formou nos Estados Unidos em 2006 e que hoje existe em 24 países, abrangendo 60 setores econômicos e mais de 700 empresas: Benefit Corporation é um movimento empresarial que se define explicitamente pela missão de usar o poder dos negócios para resolver problemas socioambientais. Esse movimento ganhou tal força que acabou por gerar uma legislação específica que prevê direitos e obrigações para empresas que assumam os compromissos de uma Benefit Corporation.

Não se trata apenas de atestar a qualidade de um produto ou de um processo produtivo, o que, sem dúvida é muito importante. Tampouco se trata de relatar os avanços graduais feitos por grandes organizações no que refere à emissão de gases de efeito estufa ou ao uso de água. O que marca o sistema Benefit Corporation não é, tampouco, algum atributo técnico ou científico que tenha revolucionado os próprios parâmetros de avaliação do comportamento empresarial.

O segredo da Benefit Corporation é que, embora se trate de um compromisso voluntário, uma vez assumido, ele passa a ter força legal, como explica Maria Emilia Corra, empresária chilena, neste vídeo em espanhol. A empresa se compromete a ser avaliada por um corpo independente que verifica se, de fato, ela tem um impacto material e significativo naquilo que se propõe a fazer. E este compromisso torna-se uma obrigação jurídica.

Se, por exemplo, a empresa Benefit Corporation passar por uma situação difícil em que ela queira adiar o cumprimento de seus compromissos socioambientais para preservar sua rentabilidade, sua direção pode ser processada e punida formalmente por descumprimento de cláusulas contratuais tão poderosas quanto a própria geração de lucros.

O Chile já está discutindo uma legislação em que esse tipo de empresa possa enquadrar-se. E certamente essa discussão também terá lugar no Brasil, onde já existe aquilo que nos países de língua espanhola vem sendo chamado de "empresas B". A que está agora articulando a montagem do sistema no Brasil é o CDI, empresa voltada para a inclusão digital e cujo site vale a pena ser visitado.

Guayaki, por exemplo, é uma empresa que atua no mercado norte-americano de refrigerantes e que tem como objetivo não apenas remunerar os acionistas, sem provocar destruição ou respeitando as leis, mas, mais que isso, regenerar a Mata Atlântica e valorizar o trabalho dos agricultores que cultivam a erva-mate. Seu site mostra o avanço já obtido nessas duas direções. Uma empresa chilena de construção fez da reinserção social de presidiários comuns uma das bases de sua atuação, com resultados impressionantes.

O mecanismo lembra a iniciativa do navegador mitológico Ulisses que, ávido para escutar o canto das sereias, mas sabedor de que tal melodia, fatalmente, atraía o ouvinte para o fundo do mar, cria um ardiloso artifício: tapa o ouvido de todos os membros da tripulação e amarra-se a um mastro do navio. Assim pode deleitar-se com o que ouve e, ao mesmo tempo, quando implora desesperado a seus companheiros que o deixem partir, seduzido pelo som encantador das sereias, estes não têm como cumprir suas ordens.

Ao se tornar uma Benefit Corporation, a empresa faz mais do que certificar um aspecto de suas atividades ou relatar o quanto evoluiu em suas práticas: ela assume um compromisso com parâmetros de desempenho que envolvem sua governança e sua transparência, a relação com seus empregados, com fornecedores, com clientes, com entidades beneficientes, com o território em que se situam, além de uma série de parâmetros ambientais. O importante é que a decisão de adotar esses compromissos com força legal acaba por nortear o próprio processo de inovação da empresa em direção a práticas socioambientalmente sustentáveis.

Nos Estados Unidos, em que as leis referentes à relação entre empresas e acionistas são estaduais, 11 Estados já possuem legislação prevendo esta forma de organização empresarial e espera-se que, ainda neste semestre, Delaware (onde se concentra grande número de corporações norte-americanas) também passe a permitir este tipo de firma
Um novo modelo de organização empresarial está surgindo e seu lema é muito emblemático: não se trata de ser a melhor do mundo, mas de ser a melhor para o mundo. Isso significa algo decisivo para o empreendedorismo que é uma redefinição do próprio sentido do êxito nas sociedades e nas economias contemporâneas.

Quando as empresas B se difundirem largamente, a separação entre empreendedorismo social e empreendedorismo privado vai soar como o resquício de uma era em que ainda havia hostilidade entre o mundo da economia e as aspirações da sociedade.

* Ricardo Abramovay é professor titular da FEA e do IRI-USP, pesquisador do CNPq e da Fapesp, e autor deMuito Além da Economia Verde, lançado na Rio+20 pela Editora Planeta Sustentável.

** Publicado originalmente no site Prêmio Empreendedor Social/Folha de S.Paulo.
(Prêmio Empreendedor Social/Folha de S.Paulo)

Modelos de negócios: por que os administradores estão tão atrasados?

Não ache que o que você aprenderá na faculdade ou na pós-graduação será o suficiente, pois não é

Diego Andreasi, 13 de março de 2013

Shutterstock

Acabei de terminar e leitura do Best Seller Business Model Generation: inovação em modelos de negócios, escrito por Alex Osterwalder, Yves Pigneur e mais 470 coautores que trabalharam de maneira colaborativa via internet. Tal obra descreve o modelo Canvas (clique aqui para ler um resumo completo sobre esse modelo), um dos mais famosos e comentados ultimamente, isso dentro das comunidades de negócios é claro, porque garanto que nem 10% dos alunos de administração e MBA ouviram falar de tal obra em suas salas de aula, fato esse que comento adiante.

O livro por si só é sensacional, faz jus a fama que tem. Seu design é lindo e muito bem organizado, dentre os seus detalhes, seu formato retangular, seus capítulos separados por cores e suas fotos, fontes e desenhos dão a essa obra um valor único. Nele não há miséria de cores e nem de fotos em sua impressão, algo comumente visto em 90% como dos livros de negócios que existem no mercado, ansiosos por uma economia de custos.

Entretanto, apesar de toda sua fama e utilidade, já demonstrada por meio de inúmeros depoimentos e cursos existentes, tal método ainda é desconhecido por boa parte dos recém-formados na área de negócios, tantos os de graduação quanto os de pós-graduação. Mas por que esse atraso?

"O maior obstáculo para a inovação de Modelos de Negócios está nas pessoas que resistem a qualquer mudança até que um problema surja e precise ser corrigido"

Em minha visão, há duas prováveis opções:
1 - Os professores estão poupando seus alunos, pois entendem que os mesmos ainda não estão preparados para aprender algo novo e complexo, fato até que compreensível para alunos de graduação, mas inadmissível para alunos de pós-graduação.

2 - Os professores pararam no tempo, limitando-se a ensinar modelos aprendidos há décadas atrás, como o Modelo das 5 forças de Porter ou a Matriz BCG, o que é pouco, muito pouco mesmo, para preparar nossos futuros administradores para esse mercado dinâmico, ágil e competitivo de hoje.

Digo isso porque acabo de terminar meu MBA em Marketing, que foi aprovado com o selo "TOP MBA's" da revista Você S/A, tendo aula com doutores da FGV e ESPM e asseguro que em nenhum momento foi abordado qualquer comentário sobre o livro, mesmo este tendo sido escrito originalmente em 2010, com tradução para o português em 2011.

"O maior obstáculo para a inovação de Modelo de Negócios não é a tecnologia: somos nós, humanos e instituições nas quais vivemos"

É por isso que afirmo que nesses 2 anos de MBA aprendi muito mais lendo livros, blogs e portais de notícias do que propriamente dentro da sala de aula. Dela só aproveitei mesmo as amizades, 95% do que foi me ensinado lá eu não poderia aprender por conta própria, é claro que demandaria muito mais esforço, mas aprenderia.

Para quem está lendo este texto, fica o aviso. Não ache que o que você aprenderá na faculdade ou na pós-graduação será o suficiente, pois não é. Está mais do que provado que na área de negócios os alunos já se formam com o conteúdo defasado, ficando por sua conta atualizar-se perante as novidades do mercado.

Finalizo o texto com uma frase, que na visão do autor, melhor descreve o porquê desse modelo de negócios ainda não ser estar sendo adotado por grande maioria das empresas:

"As companhias mais bem-sucedidas frequentemente ficam cegas pelo "é assim que as coisas são feitas aqui" ou pelo "se não estiver quebrado, não conserte", e não enxergam o surgimento de Modelos de Negócios Inovadores".

-----------------------------------
Post originalmente publicado em: www.jovemadministrador.com.br
Curta o Administradores.com no Facebook Acompanhe o Administradores no Twitter Receba Grátis a Newsletter do Administradores

Roube essa ideia

Um velho ditado diz que se eu tenho uma maçã e te dou a maçã, você sai andando com uma maçã e eu fico sem nada. Se você tem uma ideia e a "dá" para mim, nós dois saímos com uma ideia

Fábio Zugman, 7 de março de 2013

O Oscar de melhor diretor para o filme "A Vida de Pi" me fez pensar em um velho tema quando falamos de inovação. Aparentemente, o autor do livro em que o filme é baseado roubou a ideia do escritor brasileiro Moacyr Scliar. Após uma resposta mal educada dizendo que sequer tinha lido o autor e referindo-se ao brasileiro como um "escritor menor", Yann Martel, autor de A Vida de Pi fez um agradinho citando o brasileiro no prefácio de seu livro.

O filme continua sendo um trabalho fantástico. Uma boa história nas mãos de um brilhante diretor. A discussão sobre a cópia do texto, apesar de mexer com nossos brios nacionalistas, diminui o autor pela sua reação, mas não diminui a obra.

Acusações de roubo de ideias são tão antigas quanto a história das ideias em si. Há brigas famosas, como a de Isac Newton com Leibniz sobre quem teria inventado o cálculo. Outras mais próximas de nós, como a eterna ofensa dos brasileiros quando lembram que em outros lugares do mundo Santos Dummont não é considerado o "pai" da aviação.

No mundo acadêmico, a preocupação com cópias (os chamados plágios) virou algo quase que obrigatória, com instituições investindo em sistemas e treinamentos de professores para pegar alunos "roubando" conteúdo da Internet.


Imagem: Shutterstock

E então eu lembro do velho ditado que diz que se eu tenho uma maçã e te dou a maçã, você sai andando com uma maçã e eu fico sem nada. Se você tem uma ideia e "dá" ela para mim, nós dois saímos com uma ideia.

Talvez, ao invés de perguntar se Scliar foi realmente plagiado em "As Aventuras de Pi", seja melhor perguntar por que, em um país tão grande e populoso, tão poucos autores atingem público internacional suficiente para serem copiados. Por que, se Santos Dummont é o pai da aviação, menos de um século depois eram os Russos e Norte Americanos que se lançavam à corrida espacial lançando satélites e colocando pessoas na Lua. Perguntar não se Newton ou Leibniz inventaram o cálculo, mas como ao longo da história algumas pessoas parecem ser altamente produtivas, enquanto a maioria de nós desaparece sem merecer uma nota de rodapé nos livros de história? Leibniz, afinal, era um grande matemático sem precisar inventar o cálculo. Newton, além de ser considerado um dos maiores cientistas que o mundo já viu, chegou à conclusão que a melhor forma de evitar a falsificação de moedas era gravar riscos em suas laterais - inovação que pessoas do mundo inteiro ainda carregam no bolso em suas moedas.

No mundo acadêmico, perguntar não "se" o aluno copiou a resposta, mas que educação é essa em que as respostas podem ser encontradas na Internet? Pior, que sistema é esse que espera que alunos memorizem fatos que hoje estão livremente disponíveis, ao invés de aprender a buscar e utilizar conhecimento, aprendendo a identificar o que é relevante e o que não é, e o valor de citar suas fontes, não para provar que leu ou homenagear outros autores, mas como forma de mostrar ao leitor de onde veio o raciocínio apresentado?

A verdade é que toda ideia, toda inovação precisa vir de algum lugar. Existe uma imagem de que grandes ideias nascem na cabeça de alguns "gênios" como se uma lâmpada acendesse. É uma imagem completamente errada. Toda grande ideia foi inspirada por outra ideia. A história da humanidade é baseada em melhorias, pessoas aprendendo algo, tomando ideias emprestadas e propondo suas próprias versões de algo que outros já criaram.

Uma história famosa, daquelas que só o mundo real é capaz de produzir, merece ser contada: Steve Jobs, tendo lançado pela Apple o primeiro computador estilo "desktop" (com gráficos, como hoje é natural), confrontou Bill Gates, fundador da Microsoft por ele estar copiando a ideia para o Windows. Bill Gates deu uma resposta que ficou famosa: "Me parece Steve, que nós dois tínhamos um vizinho rico chamado Xerox, e eu entrei na casa dele para roubar a televisão, mas você já a tinha roubado."

Quem inventou a metáfora de "mesa de trabalho" para computadores não foi a Apple nem a Microsoft. Foi a Xerox, que por sua vez copiou o modo como as pessoas organizavam suas mesas no escritório antes do computador ser inventado.

Lembre-se, caro leitor: ideias não são televisões. A ironia é que quanto mais compartilhada é uma ideia, mais valor ela toma ao longo do tempo. Imagine onde estaríamos se os monitores com gráficos estivessem até hoje escondidos em algum porão na Xerox como estavam quando Steve e Bill passaram por lá?

Se você mostrou uma grande ideia para o mundo, é justo que seja reconhecido por ela. Se sua empresa lançou um grande produto ou serviço, é justo que ganhe dinheiro. Autores, músicos, artistas e empresas devem sim receber pelas suas inovações. Uma vez que você comprou um livro, deu ao autor o retorno que ele espera pelo trabalho, as ideias ali passam a também ser suas. E você pode usá-las como e quando quiser.

Então, por favor, roube essa ideia.

Curta o Administradores.com no Facebook Acompanhe o Administradores no Twitter Receba Grátis a Newsletter do Administradores
 
Complementando: "Cultura é tudo aquilo que você sabe depois de ter esquecido tudo o que já leu." Depois de você incorporar um conhecimento, ele passa a fazer parte de você, da SUA cultura, soma-se a outros que você já tem, e que será diferente de qualquer outro que exista.

Como construir um bom modelo de negócio

A batalha do posicionamento no mercado é uma batalha de percepções, portanto, quanto mais claro o seu modelo de negócio, melhor o posicionamento da sua empresa na mente do consumidor.

Jerônimo Mendes, 3 de março de 2013

Sou fã incondicional de Al Ries e Jack Trout, autores do best seller Marketing de Guerra e também Posicionamento e Reposicionamento, essencialmente práticos, os quais eu recomendo sem titubear em todas as minhas palestras e treinamentos.

Quando li o primeiro livro citado, ainda na Faculdade, não dei muita bola. Tratei apenas como mais uma recomendação do Professor Daniel Godri, hoje palestrante respeitado e bem posicionado. Se tivesse acompanhado o seu raciocínio na época, estaria tão bem posicionado quanto ele, mas, isso é outra história.

A máxima do posicionamento é conhecida: "quem quer ser tudo para todos acaba não sendo nada". No mundo dos negócios, significa dizer que a empresa que não tem um posicionamento claro para o seu produto ou serviço, dificilmente conquista um espaço na mente do consumidor.

O posicionamento depende muito do modelo de negocio a ser adotado e este, por sua vez, deve ser construído com base em quatro questões fundamentais, as três primeiras formuladas por Peter Drucker e a quarta por Michael Porter.

No passado, qualquer um iniciava o empreendimento e, de tanto bater cabeça, acabava dando certo. Contudo, a maioria quebrava, por várias razões, dentre elas, a falta de um modelo de negócio e o posicionamento incorreto do produto ou serviço perante o consumidor.

Hoje, o negócio mudou. Em mercados de nicho, cada vez mais segmentados, não dá para sustentar um negócio sem uma mensagem clara o público-alvo. Talvez você não saiba como fazê-la, mas, o público sabe percebê-la, portanto, não inicie nada sem ter a resposta para todas elas. Vejamos:

1)  Em que negocio você está? Qual é o segmento de negócio, com quem você vai disputar mercado, quais são as forças competitivas que atuam no seu ambiente de negócio. Moda é um mercado amplo: masculina, feminina, infantil, juvenil, adulto, executiva, melhor idade, aventura, praia, lingerie, fitness, moda íntima e assim por diante. Em que negócio você está?

2)  O que você realmente vende? Uma coisa é você vender e organizar cerimônias de casamentos; outra coisa é você realizar sonhos e superar as expectativas do futuro casal. Uma coisa é você fazer a contabilidade da empresa; outra coisa é fechar os resultados com a máxima segurança de que o cliente deseja.

3)  Qual e o seu público-alvo? Vivemos num era de competição acirrada onde as estratégias genéricas de Porter definem a maioria dos modelos de negócio: ou você vende commodity e aperta nos custos ou o seu produto e tão interessante e desejado quanto uma Montblanc, uma Harley Davidson ou um Cirque du Soleil para se diferenciar e se distanciar da concorrência.

4)  Quais são as suas vantagens competitivas? Essa questão é mais delicada, a menos que você já tenha estudado minuciosamente as forças e franquezas da concorrência. A questão fundamental é: o que levaria alguém a comprar o seu produto ou serviço se existem milhares de opções no mercado? Preço, prazo, atendimento, desempenho, facilidade de uso, durabilidade? 

Ainda que você responda todas elas da melhor maneira possível, isso não garante o posicionamento correto da empresa, o qual depende, basicamente, da percepção de valor por parte do cliente em relação ao seu produto ou serviço. Contudo, é um bom começo.

Conquistar um bom posicionamento é uma tarefa árdua que começa desde o primeiro dia em que a empresa inicia suas atividades e se submete à prova do consumidor cada vez mais exigente. Leva tempo para conquistar a confiança do público. Sem uma mensagem consistente, não há posicionamento que resista.

Para esclarecer um pouco mais o conceito, tente associar um produto ou uma empresa aos seguintes atributos: durabilidade, segurança, design, entretenimento e hambúrguer de qualidade. Você pode escolher a primeira empresa ou o primeiro produto que vier à mente. No meu caso, eu pensaria em Duracell, Volvo, Apple, Cirque du Soleil e Disney e, por fim, Madero, sem titubear.

Como essas empresas conquistaram uma posição na minha mente? Em parte, o mundo acadêmico contribuiu para ampliar o meu interesse pelo assunto, mas, quando você começa a pensar a respeito, a percepção fica mais clara. Como diria Ries e Trout, a batalha do posicionamento é uma batalha de percepções.

O posicionamento não é uma bobagem criada pelos autores ou marqueteiros de plantão. Quando elaborado de maneira apropriada, representa a eficiência do modelo de negócio adotado. Já pensou no seu modelo?

As recomendações de Guy Kawasaki, ex-evangelista-chefe da Apple, empreendedor e autor do best seller Encantamento, ajudam a entender o conceito. Segundo ele, estes são os predicados que um bom posicionamento deve aspirar:

Seja positivo: os clientes não querem saber se você vai destruir o concorrente, mas, querem conhecer as vantagens que vão obter ao comprar os seus produtos e serviços. Exemplo: a missão do Cirque du Soleil é invocar o imaginário, estimular os sentidos e despertar a emoção das pessoas ao redor do mundo.

Focado no cliente: posicionar-se é dizer o que você pode fazer por seus clientes e não aquilo em que você quer se tornar. Exemplo: a missão da Disney é fazer as pessoas mais felizes; a da Nespresso, proporcionar o café perfeito.

Seja poderoso: os colaboradores e o público em geral precisam acreditar que o que a empresa faz torna o mundo melhor. Exemplo: a missão do Google é organizar as informações do mundo e torna-las mundialmente acessíveis e úteis.

Na prática, se você não construir um modelo de negócio positivo, focado no cliente e poderoso, não há esperança para ele. Minha missão é inspirar pessoas, disseminar ideias e prover soluções para empreendedores. No meu ponto de vista, é bem mais aceitável do que apenas vender livros, palestras e treinamentos.

Espero que isso o ajude a pensar melhor sobre a importância do modelo de negócio e do posicionamento da sua empresa. Qualquer farmacêutico pode fabricar um bom xarope, mas, vender um xarope com gosto de coca cola para ganhar a simpatia de milhões de consumidores, isso é outra história.

Pense nisso, empreenda e seja feliz!
----------------------------------------------------------------------------------
Ideias e histórias compartilhadas em Palestras e Treinamentos
Conheça o Manual do Empreendedor
Conheça o Empreendedorismo para Jovens

Curta o Administradores.com no Facebook Acompanhe o Administradores no Twitter Receba Grátis a Newsletter do Administradores

Fluidos de árvores se transformam em plástico biodegradável

6 de março de 2013

 O pesquisador Chuanbing Tang, da Universidade da Carolina do Sul, descobriu que é possível produzir plástico biodegradável a partir de líquidos extraídos das árvores. O plástico alternativo tem características parecidas com a versão convencional e dispensa o uso do petróleo durante sua fabricação.

A sociedade científica norte-americana premiou o criador do projeto e vai incentivar o aprimoramento das pesquisas, para que o material se torne um concorrente viável do petróleo. As experiências indicam que os fluidos das árvores poderão ser utilizados não só para a fabricação de plástico, mas também para substituir os combustíveis fósseis utilizados nos dias atuais.

Durante os experimentos, Tang descobriu que a seiva dos pinheiros tem uma composição semelhante à do petróleo. Assim, o fluido é submetido a processos químicos de modificação, até que se transforme em um tipo de plástico biodegradável.

A matéria-prima é adquirida por meio do extrativismo vegetal, técnica empregada pela indústria do látex e utilizada para produzir óleos essenciais retirados das árvores das florestas equatoriais e tropicais. A atividade sustentável não causa danos às árvores, desde que seja executada cuidadosamente.

O plástico ainda está em fase de desenvolvimento para se tornar mais resistente, mas o criador mostra-se confiante em suas pesquisas. "Se conseguirmos estabelecer relações claras das propriedades estruturais, seremos capazes de alcançar os mesmos resultados que agora temos com os polímeros feitos a partir de petróleo", conclui Tang, que espera produzir um futuro mais sustentável por meio dos fluidos das árvores.

* Com informações do InHabitat.
Fonte: CicloVivo 

Levantamento aponta crescimento de 16,2% do franchising em 2012 Entre os setores que mais se destacaram, Hotelaria e Turismo praticamente dobrou seu faturamento de 2011 Redação, Administradores.com, 6 de março de 2013 inShare1 Na última terça-feira (5), a Associação Brasileira de Franchising (ABF) divulgou os números consolidados sobre o desempenho do segmento em 2012. O faturamento total ficou na casa dos R$ 103 bilhões, crescimento 16,2% superior ao de 2011. De acordo com o estudo realizado anualmente pela ABF, o franchising brasileiro gerou em 2012 mais de 103 mil novos empregos diretos, crescimento de 12,3% em relação ao ano anterior e totalizando 941 mil empregados. Em número de redes, cresceu 19,4%, saltando de 2.031 marcas, em 2011, para 2.426 em 2012. Já em relação ao número de unidades ou pontos, o segmento expandiu de93.098 no ano de 2011, passando para 104.543 em 2012. Para 2013, a expectativa é de crescer 16% em faturamento, 9% em novas redes e 11% em nov

Entre os setores que mais se destacaram, Hotelaria e Turismo praticamente dobrou seu faturamento de 2011

Redação, Administradores.com, 6 de março de 2013

Na última terça-feira (5), a Associação Brasileira de Franchising (ABF) divulgou os números consolidados sobre o desempenho do segmento em 2012. O faturamento total ficou na casa dos R$ 103 bilhões, crescimento 16,2% superior ao de 2011. 

De acordo com o estudo realizado anualmente pela ABF, o franchising brasileiro gerou em 2012 mais de 103 mil novos empregos diretos, crescimento de 12,3% em relação ao ano anterior e totalizando 941 mil empregados. Em número de redes, cresceu 19,4%, saltando de 2.031 marcas, em 2011, para 2.426 em 2012. Já em relação ao número de unidades ou pontos, o segmento expandiu de93.098 no ano de 2011, passando para 104.543 em 2012.
Para 2013, a expectativa é de crescer 16% em faturamento, 9% em novas redes e 11% em novas unidades. A ABF projeta ainda mais de 11% de crescimento na geração de novos postos de trabalho para este ano. 

O setor que mais cresceu em faturamento foi Hotelaria e Turismo, com 97,8%. Logo em seguida, vieram Limpeza e Conservação com crescimento de 44,5% e Informática e Eletrônicos com 32,5%. Por outro lado, os setores com menor desempenho foram, pela ordem, Fotos, Gráficas e Sinalização, com expansão de 1,6%, Negócios, Serviços e Outros Varejos, setor líder em faturamento, mas com apenas 2,6% de crescimento, e Educação e Treinamento, com 10,3%. 

Comportamento maduro
Para Cristina Franco, presidente da ABF, os números revelam a maturidade conquistada pelo franchising. "Crescer acima de 10 a 15% todos os anos, um sobre o outro, há quase uma década, revela a solidez adquirida pelo segmento. Se fôssemos um país, nosso crescimento seria mais que o dobro do da China, um fenômeno em matéria de desempenho", comemora a presidente. 

Na opinião de Ricardo Camargo, diretor executivo da entidade, é considerado normal que o comportamento do setor de Fotos, Gráficas e Sinalização tenha tido uma performance tão tímida, já que há uma mudança comportamental mundial do consumidor neste ramo. "As pessoas estão deixando de revelar e imprimir suas fotos e imagens fora de casa, estão fazendo isso em equipamentos caseiros, impactando diretamente no modelo do serviço. Certamente, haverá uma migração, uma transformação neste formato", prevê. 

Por outro lado, a ABF considerou extremamente positiva a explosão do setor de Hotelaria e Turismo (97,8%), bem como de Limpeza e Conservação (44,5%) ou mesmo de Informática e Eletrônicos (32,5%). "Assim como a vida moderna impactou negativamente na área de fotografia e gráficas, acabou permitindo um amplo crescimento em turismo, serviços e equipamentos eletrônicos. 

No caso de Limpeza e Conservação, podemos dizer que o fato de a mulher estar definitivamente trabalhando fora de casa e a elevação no valor dos salários das domésticas foram determinantes na expansão das franquias de lavanderias, como 5àSec e DryClean USA. 

Já no caso de Hotelaria e Turismo, o que motivou, especialmente, a expansão atípica desta categoria foi o ingresso de nov os players como a CVC, por exemplo, que adotou  o formato de franchising, trazendo consigo cerca de 700 novas unidades e um faturamento agregado considerável", avalia o diretor. 

Em Informática e Eletrônicos, ainda segundo Camargo, o que motivou a forte aceleração de 32,4% foi a entrada de fabricantes de equipamentos ou operadoras de telefonia expandindo suas operações pelo formato de franquias, caso da Nokia, Samsung e Oi Franquias.  

Novas redes e marcas
Avaliando o desempenho dos números por quantidade de novas redes ou marcas, não se constata uma explosão tão acentuada em nenhuma das categorias avaliadas, mas observa-se que Hotelaria e Turismo lidera o crescimento. "Como o franchising já está maduro, estabelecido e tínhamos, até o ano passado, mais de duas mil redes, é um crescimento bem alto termos 19,4% em novas marcas. Saltamos de 2.031 para 2.426. 

Este comportamento positivo pode ser explicado pelo ingresso de negócios que foram convertidos para o nosso formato. Também por marcas que realmente nasceram durante o ano passado, ou mesmo por redes que não apareciam, ainda não eram captadas por nossos radares e passaram a despontar em 2012", comenta a presidente. Também surgiram novos negócios em agências de intercâmbio ou redes de hotelaria, como o Grupo Wyndhan, rede americana que já surgiu com 15 unidades. 

No caso de Limpeza e Conservação, segunda categoria com destaque em expansão de redes (29,3%), diversas novas marcas ingressaram no sistema, como foi o caso de Maricotinha Arranjos de Roupas, Arranjos Express (marca nascida em Portugal) e diversas outras que esperam prosperar com o setor de atuação. No segmento de Móveis, Decoração e Presentes, com elevação de 25%, nota-se que segue forte a movimentação em franquias de colchões, com novas marcas entrantes, como a Castor, Premier e outras.

Ainda avaliando o estudo pelo comportamento de novas redes, Ricardo Camargo chama a atenção para a categoria de Alimentação, uma das mais pujantes e consolidadas do franchising e primeira colocada em número de redes. "Em 2012, tivemos a entrada de uma quantidade bem significativa de marcas internacionais, como o caso da Papa John's Pizza, Carl's Jr, Johnny Rockets, Quizno's, Chilis, MySandwich. Das nacionais, destaque para a Tostex,  marca do grupo Giraffas, e Box 30, do grupo Habib's", comenta Camargo. 

Mais de 100 mil unidades
Na comparação dos dados por Número de Unidades, cabe destacar que houve uma considerável recuperação do mercado em relação a 2011 por conta da desaceleração no aumento dos aluguéis de imóveis comerciais. Saltou-se de um baixo crescimento de 7,8% em 2011, para 12,3% em 2012. Graças a esta acomodação no mercado imobiliário, o franchising pulou de 93.098 pontos para 104.543 unidades.

Quando se analisam os primeiros colocados neste quesito, a liderança fica ainda mais acentuada no caso da categoria de Hotelaria e Turismo, com uma expansão de 113,9% em relação a 2011. Conforme mencionado anteriormente, quando avaliado no faturamento, o excelente desempenho desta categoria pode também ser atribuído ao crescimento constante de marcas abrindo muitas unidades, como a TAM Viagens, por exemplo, o que contribui para puxar para cima o desempenho deste setor.  

Em Informática e Eletrônicos, o crescimento de 39% pode ser justificado pela abertura de muitas unidades pela Samsung e Oi Franquia. Já em Móveis, Decoração e Presentes, destaque para as lojas de colchões que continuam abrindo grande quantidade de pontos. 

Microfranquia
Os negócios enquadrados como Microfranquia, aqueles com investimento inicial de até R$ 50 mil e faturamento mensal máximo de até R$ 30 mil, tiveram um crescimento considerado estável, quando comparado ao universo das franquias tradicionais. Em faturamento, as microfranquias cresceram 22% em 2012 sobre 2011, saltando de R$ 3,7 bilhões para R$ 4,5 bilhões. Em número de redes, saltou de 336 para 368, uma evolução de 10% de 2011 para 2012. Já em unidades, pulou de 12.561 para 13.352, uma expansão de 6%.
Na participação percentual em relação às franquias tradicionais, em 2012 as microfranquias representaram uma parcela de 4,4%. Em 2011, esta participação era de 4,2%. No caso das marcas, a participação era de 17% em 2011 e, em 2012, caiu para 15,2%. Já no número de unidades a participação era de 13,5% em 2011 e diminuiu para 12,8% em 2012.

Para a ABF, este comportamento se justifica por certa acomodação no surgimento de novos negócios, bem como pela evolução de algumas marcas. "Muitos negócios, que eram enquadrados como microfranquias, evoluíram e deixaram de ser, quer seja pelo faturamento ou mesmo por um crescimento atípico nesta categoria nos anos anteriores. Era natural esta acomodação", finaliza Camargo.


Curta o Administradores.com no Facebook
Acompanhe o Administradores no Twitter
Receba Grátis a Newsletter do Administradores