Um caminho alternativo

Essa foto foi tirada na ultima lua cheia. Uso essas mandalas feitas com papel manteiga, para que os pássaros não morram ao pensar que o vidro é ar, eles se atiram voando para o vidro e morrem!  Essas mandalas que eles vêm como flores, são como um radar avisando que não podem ultrapassar.

O beija flor costuma tentar retirar seiva dessa mandala presa no vidro, ele realmente acredita que essa coisa de papel é uma flor. Isso salva suas vidas!

No que você acredita pode salvar sua vida! Ou...destrui-la. Tudo depende exclusivamente de como você vê!

Porque é tão difícil?

Parar de lutar pelas coisas,  encontrar o centro, viver o vazio, sermos pessoas conscientes e encontrar o nosso caminho? 

Essa pergunta sempre vem a tona quando estamos comprometidos com o desenvolvimento de nossa consciência, e alguns mestres e instrutores muito tem falado sobre o como fazer mas pouco sobre essas dificuldades.

Esse texto pretende discorrer sobre isso e passar um pouco de minha experiência de buscadora desde 1969.

Um sonho  que tive quando ainda tinha 20 anos poderia explicar em imagens o cerne dessas dificuldades que temos em realizar nossas melhores intenções espirituais.

O sonho

"Eu estava no meio de uma guerra mortal, pessoas morrendo, correndo desesperadas, procurando um meio de sair de tudo aquilo com  meus dois filhos pequeninos (os que tinha na época). 

Me encontrava em um  local que era um deserto, nenhuma planta e nenhuma saída visível.

Nesse momento de total desespero, abre-se no chão um pequeno buraco no solo, um túnel, e uma voz me pede para entrar e sair daquele local  mortal.

Olho o pequeno buraco, olho para as inúmeras malas com os meus pertences que queria levar e sinto que nenhuma dava para passar pela pequena abertura. Sinto uma enorme frustração. Não posso ir...

A voz imperiosa me pede para abandonar tudo aquilo. Que nada daquilo importava quando a questão era salvar sua vida e a dos filhos. Que eu fosse sozinha, mesmo sem roupa se isso fosse necessário.

Obedeço, embora com pesar,  mas deixo minhas tralhas desnecessárias de fora, e desço para encontrar meu porto seguro."

Esse sonho não requer muita interpretação, nossas "malas", pertences, apegos, expectativas, opiniões, falsa identidade que chamamos de ego, nos impede de deixar as coisas desimportantes e penetrar no centro, na pequena saída desse mundo cheio de guerras, e penetrar pela pequena abertura da consciência em outras dimensões de SER. 

Ficamos presos em tentar solucionar nossas dificuldades "as malas que não cabem", e não nos deixamos ir...entrar na abertura e nos libertar de tudo!

Nesse tempos em que vivemos, as dificuldades que enfrentamos são essa guerra mortal e ao mesmo tempo um chamado para o centro e o vazio. A luta pela vida  nos rouba toda nossa e tem muitas demandas urgentes que nos tornam cegos de alma. Queremos muito, queremos tudo e nos esquecemos que não dá para levar todas as coisas supérfluas que nos programaram para achar necessárias. 

Sem mente, sem esforço nos aconselha o Tao Te King o livro mais traduzido em todo o mundo do Lao Tzu. Mas como viver uma vida sem esforço, sem dificuldades, apenas seguindo...?

Como deixar de lado todas nossas exigências, demandas, coisas que tomam sempre todo nosso espaço dentro??

Há formas simples e complicadas para se resolver essa questão, caso você sinceramente, e inteiramente, sem condições, queira encontrar dentro de si esse vazio, esse centro, essa abertura que leva a consciência pura, há passos simples que precisa seguir para deixar prá lá suas condições, e mergulhar nesse espaço dentro.

As formas complicadas estão ai no mercado, e não resolvem a questão (tentei todas elas) - ir para o mosteiro, parar de comer isso ou aquilo, frequentar igrejas, seguir  mestres e gurus, ir para a India, a China, ir de mudança  para absorver essas culturas, fazer 6 horas de exercícios por dia, ser fiel a dogmas,  leis, a Deus, ao Santo, fazer jejum, penitências, pagar dízimos, se proteger com milhares de talismãs, bater tambor, virar índio, xamã, tomar veneno de sapo, virar eremita, morar em uma ecovila, brigar contra o sistema, malhar 6 horas por dia etc. etc. 

Tudo isso pode lhe trazer uma ilusão momentânea de que chegou lá, e o pior dessa escolha é que por você  se sentir ESPECIAL,  começa e lutar com os outros que passam a ser considerados infiéis, vendidos, ateus, comedores e cadáveres, preguiçosos, etc.etc. Em suma, mais prisões!

Há muita venda de iluminação no nosso mundo, e essa não se compra, se constrói com simplicidade. Buscar soluções externas pode até lhe fazer bem por alguns anos, mas a neurose, vem bater a sua porta lhe lembrando que ainda não encontrou a forma simples de ir para o centro, entrar no vazio, adorar o templo único que é o seu corpo, amar o silêncio dentro, encontrar sua  paz no meio da guerra, os fieis no meio dos infiéis, os santos no meio dos demônios, ir além do bem e do mal. Sem Mente...penetrar no nada!

Aprendi a não mais me enganar, e meu caminho hoje, mesmo morando em uma ecovila, é permanecer nesse centro, nesse vazio, e essa já é uma tarefa de herói! Há quedas o tempo todo, o mundo vem sempre bater na porta do vazio, desse centro para de lá lhe retirar, e quando já encontramos o instrumento certo que é entrar nesse centro, ali criar raízes, esses chamados do mundo vão ficando cada dia menos importante, menos exigentes, e podemos então encontrar nosso LAR.

Seguem alguns passos simples que a prática do Chi Kung e consultas ao I Ching me ensinou.

1- Nada precisa mudar pois só há a mudança. Não há o que mude, sendo assim pare de querer mudar o mundo! Mude sua forma de ver as mudanças, deixe elas acontecerem pois são reguladas pela energia pura e única que nos criou.

2- Sua respiração segue o ritmo de sua mente, equilibre a forma que respira, encontre a respiração natural e acalmará o tumulto do mundo na mente. Expire mais ar quando se sentir frustrado, há um hábito cultural de inspirar mais do que se expira, e isso lhe tira a energia da vida. Quanto mais você se esvazia na expiração, mais você inspira a vida! 

3- Abandone as "malas", não dá para seguir o caminho com tanta bagagem, mesmo que seja um titulo de doutorado e seus inúmeros conhecimentos vazios de vida aprendidos em livros, universidades, estudos, filosofias.

4- Nada espere da vida, ela é ÚNICA em cada segundo que vive, nada é inteiro, tudo é disperso e dual na vida material. Sendo assim não há verdades a serem encontradas, cada segundo de vida é a VERDADE, se você abrir seu coração para ver essa VERDADE.

5- Você já é a mudança então não lute para mudar, siga a mudança exatamente agora deixando tudo como está, como É. Observe tudo com os sentidos puros, e deixe prá lá, deixe ir embora seus pensamentos a respeito do que seus sentidos captam.

6- Se desapegue de qualquer coisa que se sinta preso a; companheiros, amigos, filhos, amantes, livros, diversões, coisas, bens, opiniões, filosofias, ideologias, religiões, tudo isso lhe escraviza e lhe afasta do centro, do vazio.

7- Sem nada no bolso ou nas mãos a felicidade de simplesmente estar vivo e curtir a dádiva do que é viver vai se revelar nas pequenas coisas a que nunca deu importância.

8-  Sinta-se VIVO e use seus sentidos para melhor se divertir com a maravilha do VIVER, simplesmente viver. Tudo está onde deveria estar, e tudo é vida em estado de mutação constante!

Esse espaço está ai disponível para todos! Entre pela pequena abertura, deixe as malas de fora! Ali mora o TAO, o VAZIO e o fácil e o simples!

Estou vivendo esse caminho! Quer seguir junto?

Inovação: válvula propulsora da economia

Empreender é essencial para o desenvolvimento socioeconômico de um país, fundamental para a concepção de oportunidades de trabalho, além de ser uma válvula propulsora da economia

Marco Stefanini, www.administradores.com.br, 19 de maio de 2013 

Vivemos em um mundo globalizado onde ocorrem crescentes transformações tecnológicas. Em meio aos avanços cada vez mais notórios que atingem a população em âmbito global, o empreendedorismo se destaca como forma de reger os negócios de maneira inovadora. 

Empreender é essencial para o desenvolvimento socioeconômico de um país, fundamental para a concepção de oportunidades de trabalho, além de ser uma válvula propulsora da economia. As atividades empreendedoras impulsionam não só o sistema econômico, como trazem importantes transformações e crescimentos sociais.

O conhecimento para promover inovações encontra-se em qualquer lugar da rede de valor da organização e no mundo globalizado. Empreender está ligado ao ato de inovar. Estar no comando de uma das principais provedoras globais de soluções de tecnologia, me faz enxergar a inovação como um aliado importante na diferenciação da nossa oferta de serviços. 

A 11ª edição da Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), revelou que o Brasil alcançou em 2010 a maior taxa de empreendedorismo entre países membros do G20 (grupo que integra as maiores economias do mundo) e do Brics.

O país registrou o melhor resultado dos 11 anos em que participa da pesquisa, com a maior Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial (TEA): 17,5% da população adulta (18 a 64 anos). Ou seja, 21,1 milhões de brasileiros exerceram atividade empreendedora. Isso mostra que, ao longo dos anos, as características da dinâmica empreendedora vêm se consolidando a partir de perspectivas variadas. 

O termo empreendedorismo é constantemente associado à prática de negócios, criação ou administração de uma empresa ("empreendimento"). Mas empreender vai muito além disso. Apenas abrir um negócio e gerenciá-lo não é ser empreendedor. Entendo que ser empreendedor está diretamente ligado à inovação e que o "dna"  da inovação pode também ser adquirido ou desenvolvido. 

Ser visionário, inovador, saber tomar decisões, explorar oportunidades e ser bem relacionado (networking), são algumas das inúmeras características do empreendedor e dentro desse contexto, nosso investimento em inovação sempre acompanhou a trajetória de sucesso da empresa. 

Buscamos apresentar um diferencial em nossos serviços, um novo olhar para o que já existe, para que, assim, possamos encontrar soluções inovadoras. Investimos fortemente em inovação, possuímos dois núcleos direcionados à inovação, localizados no Porto Digital (Recife) e Sorocaba (interior de São Paulo). Além disso, fomentamos a inovação nos 30 centros globais de desenvolvimento de soluções em tecnologia, espalhados nos 31 países que atuamos. 

A miscigenação cultural nos favorece como nação que tem no seu "gene" a criatividade e a capacidade de se adaptar aos mais diversos cenários. Esse espírito, aliado ao apoio do Governo - que se torna imprescindível para a consolidação desses conceitos - favorecem o nosso posicionamento em âmbito global  e projetam o Brasil como oportunidade de investimento. 

Marco Stefanini – é fundador e CEO Global da Stefanini, terceira empresa nacional mais internacionalizada e uma das principais provedoras globais de soluções de tecnologia.

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Os defeitos e virtudes universais dos cursos de Administração

Seja na graduação ou na pós-graduação, as instituições de ensino voltadas para as áreas da Administração têm um papel fundamental de responsabilidade perante a sociedade; confira uma análise feita pelo reitor da Esade, uma das principais escolas de negócios do mundo

Alfons Sauquet, Revista Administradores, 8 de maio de 2013

Shutterstock

Devido à pressão aplicada nas universidades de Administração após a crise financeira, é fácil ignorar as verdadeiras contribuições que elas realizam para a sociedade e lamentar sobre o quanto poderiam ter feito. A verdade é que as instituições dessa área executam vários papéis diferentes e, às vezes, nós precisamos parar e analisar a forma como elas contribuem para a sociedade, pois somente assim, é possível preparar um caminho melhor para o futuro.

Cinco pontos

De início, o papel simples que as escolas de Administração exercem é atrair e treinar talentos. O recurso humano sofisticado é vital para o desenvolvimento econômico e gestores treinados em universidades estão aptos a oferecer tanto o conhecimento operacional quanto o eficiente processo decisório de que as empresas tanto precisam. Quando a universidade está localizada em países emergentes, esse tópico se torna ainda mais importante, pois deve priorizar a produção de graduados direcionados para aproveitar as vantagens do contexto econômico positivo e assim ajudar o país a crescer. 

O segundo e controverso papel das escolas de Administração é a responsabilidade de instigar valores na próxima geração de líderes. A educação, em geral, pode ser descrita como uma maneira de capacitar as pessoas a se tornarem agentes ativos no processo de transformação de suas sociedades. Embora treinar os futuros transformadores da sociedade não é uma responsabilidade única das escolas de Administração, não tenho dúvida de que é esperado dos estabelecimentos educacionais não apenas formar trainees, mas pessoas com uma base ética sólida e bom senso geral. 
O aprendizado também deve focar na conduta que permitem às pessoas conviverem em um ecossistema plural e diverso. As escolas de Administração, geralmente, vêm sendo eficientes nessa parte, com níveis de diversidade em sala de aula vistos em poucas disciplinas. Apesar disso, muitas alcançaram pouco sucesso no foco de valores.

Embora seja relativamente fácil identificar um conjunto de valores e declará-los para o mundo, é muito mais complexo construir um processo decisório baseado neles. Então a questão é como focar em eficiência comercial e ao mesmo tempo instigar uma compreensão das competências sob as quais essas decisões são feitas e as suas consequências a longo prazo.

Em terceiro lugar, existe a influência que as escolas de Administração exercem na formação da opinião pública e a pressão que elas podem exercer na formação de políticas públicas. Essa função cobre desde usar a sua capacidade intelectual para ensinar a população a interpretar o status quo, a obrigação de ajudá-la a agir conforme suas visões ou até realizar lobby com instituições públicas com o objetivo de influenciar decisões políticas. 

É claro que, o quão menor o país ou maior for a necessidade de desenvolvimento econômico, aumenta o nível de influência e responsabilidade que as escolas da área têm neste campo. Hoje nós vemos que diversas universidades estão adotando uma atitude reflexiva, reconhecendo que ser uma instituição que produz e oferece conhecimento traz grandes responsabilidades para a sociedade.

Em quarto lugar, além de ter uma voz pública, as escolas de Administração também têm um papel vital a desempenhar no desenvolvimento e disseminação da gestão e do pensamento econômico que resultam em pesquisa. Em anos recentes, ganhou força a discussão do rigor versus relevância – caráter esses que mostra um afastamento das instituições de Administração da procura do status acadêmico (que resulta em avanços frequentemente inaplicáveis) em direção a trabalhos mais úteis no "negócio dos negócios". 

O desafio está em encorajar o uso de práticas de pesquisa nas quais diferentes metodologias possam coexistir, juntamente com um esforço para transformar a pesquisa básica e sólida em uma armação educacional que consiga transmitir a prática através da educação. Enquanto esse último objetivo requer um esforço dedicado a algo que não trará um prestígio acadêmico óbvio, o primeiro requer mentes flexíveis. Então, as escolas de Administração devem usar sua criatividade para desenvolver uma maneira para lidar com isso.

Finalmente e, possivelmente uma extensão desses últimos dois elementos, está a relevância da própria escola de Administração do ponto de vista institucional. Isso é notado com mais clareza em economias de transição que estejam afastando-se de modelos centralizados de governo ou regulamentações restritivas. Nesses casos, não é somente a produção da instituição que é relevante, mas a própria escola como marco dessa transição. Existem valores agregados à própria natureza do trabalho escolar aplicado nas universidades que as tornam pontos de referência para uma sociedade em transição. E assim, os cursos da área tornam-se fontes de desenvolvimento dentro da sociedade.

Papel e responsabilidade 

Então, com tantas maneiras diferentes de influenciar a sociedade, as escolas de Administração têm vários desafios à frente. Precisamos refletir honestamente sobre o nosso papel na sociedade, considerando como pesamos esses diferentes tipos de influências e, conscientemente, decidirmos como devemos lidar com eles. Isso vai bem além de pequenos ajustes no ensino para demonstrar os discursos comuns e implementações padrão.

As escolas de Administração estão tendo que lidar cada vez mais com a transformação que a educação comercial está sofrendo rumo a tornar-se um produto de mercado. Isso poderia gerar vários perfis de desenvolvimento que encorajariam a competitividade, alinhando recursos internos, estratégias de marketing e chegando ao desenvolvimento institucional. Mas essa necessidade de diferenciação conflita diretamente com os objetivos de padronização definidos pelas organizações de ranking. Embora esses objetivos almejem aumentar o nível da educação em Administração, eles geralmente buscam fazê-lo através de produção de curto prazo.

Isso, porém, reflete outro desafio: a diferença entre as motivações dos participantes e o que a escola deveria ensinar para maximizar a sua contribuição à sociedade. Por exemplo, estudantes de MBA, frequentemente, escolhem a instituição por causa da sua imagem e a facilidade que terão em conseguir um bom trabalho após a graduação. O conteúdo do programa acaba ficando em segundo plano. E quando os estudantes analisam o conteúdo, eles procuram as ferramentas que possam maximizar a sua eficiência, e não desenvolver um pensamento crítico. 

E é no conteúdo que as escolas têm uma chance de realmente fazer a diferença. As de Administração se encontram divididas entre atender às demandas imediatas dos candidatos e educá-los de uma forma que irá maximizar a sua contribuição para a sociedade como a próxima geração de líderes.

O desafio está em encontrar um equilíbrio entre esses dois, garantindo resultados excelentes em curto prazo para o graduado, enquanto instigando neles uma perspectiva de longo prazo. Uma das maneiras que esse objetivo pode ser alcançado é aumentando a quantidade de pensamento crítico necessário nos cursos, talvez retornando às raízes humanísticas da Administração, encorajando os participantes a encontrar as causas, efeitos e falhas em aplicar certos modelos ou métodos. 

Então, as escolas de Administração de hoje enfrentam vários desafios. E, ao invés de uma resposta clara e direta para a questão do papel que elas devem desempenhar na sociedade, nós acabamos com um "depende". Mesmo se todos nós concordarmos que o papel do ensino deve ser influenciar a próxima geração de líderes, é complicado definir como isso deve ser feito. Mas temos uma certeza: se as escolas não refletirem bastante sobre esses assuntos, a sua função nunca será clara e elas continuarão a ser criticadas. Dando importância ao seu papel na sua própria sociedade, as instituições de Administração ao redor do mundo vão descobrir que elas podem criar novas oportunidades, aceitando as responsabilidades que isso traz.

Alfons Sauquet é reitor da ESADE Business School, uma das escolas de negócio com mais prestígio internacional, e co-editor de Business schools and their contribution to society.

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A escola necessita se “transalfabetizar”

Inter Press Service - Reportagens
30/4/2013 - 10h40

por Clarinha Glock, da IPS

 A alfabetização de hoje implica saber o que é código, documento e atualidade, afirma Divina Frau-Meigs. Foto: Cortesia Mila Petrillo/Andi

Porto Alegre, Brasil, 30/4/2013 – É necessário um novo contrato social na educação, que incorpore plenamente a informática e a concepção dos direitos humanos do século 21, afirmou em entrevista à IPS a doutora em meios de comunicação francesa Divina Frau-Meigs. Professora de estudos americanos e de sociologia da mídia na Universidade de Sorbonne Nouvelle Paris 3, Frau-Meigs afirma que professoras, professores e estudantes devem assumir plenamente a transalfabetização.

Trata-se de "saber ler, escrever, calcular e computar. Contudo, computar inclui entender estas três categorias de informação: código, documento e atualidade/imprensa", afirmou Frau-Meigs, assessora do Conselho da Europa e da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura. Em visita ao Brasil para participar de um seminário, a especialista conversou longamente com Clarinha Glock. A seguir um resumo da entrevista.

IPS: O que é a transalfabetização?

DIVINA FRAU-MEIGS: É saber ler, escrever, calcular e computar. Contudo, computar inclui entender estas três categorias de informação: código, documento e atualidade/imprensa. Deve-se capacitar alunos e docentes. O papel da escola é esclarecer e permitir às pessoas entender todo tipo de conteúdo, modificá-los e comentá-los.
IPS: Qual é o principal obstáculo?

DFM: Os estudantes acreditam que sabem tudo, a partir de sua perspectiva de lidar com computadores e tablets. E os professores dizem que se os alunos tiverem bons conhecimentos para ler e escrever é suficiente. É necessário romper essas resistências com sensibilização, em aulas práticas. 

Por exemplo: peço aos alunos que procurem toda informação que precisam para seus projetos. Eles respondem: "há milhões de dados, não sei por onde começar". Ensinar a eliminar, avaliar, qualificar, assessorar, mudar, esse é o papel da escola. É uma maneira de aprender a aprender, que é o que devemos voltar a colocar no centro do projeto curricular.

IPS: Como aplicar estas propostas em países onde o pessoal docente ainda é mal remunerado?

DFM: Não estou certa de que se deva colocar o salário em primeiro lugar. Por isto falo da necessidade de estabelecer um novo contrato social. Devemos voltar a decidir que a escola importa, que a alfabetização importa e que hoje em dia é imprescindível a alfabetização eletrônica. Uma vez que estejamos de acordo sobre qual é nossa missão, aí sim poderemos discutir salários e condições dentro e fora da aula. A transalfabetização não ocorre somente na escola. Os ritmos escolares mudam, porque os alunos podem se conectar à noite, fora da sala do ambiente escolar. O papel do professor também será diferente. É preciso valorizar seu salário, mas sabendo o que requer para sua formação e as novas condições de horários, ritmos e recursos. A decisão deve ser compartida pelo por docentes, ministérios, sindicatos, empresas e estudantes, tal como um novo contrato social.

IPS: E como seria esse novo contrato social?

DFM: Desde o século 19, o contrato social tem sido de uma escola livre, pública – embora muitas sejam privadas – e secular. Deve-se incorporar a ela o caráter de "aberta" mediante a informática, que dá acesso a muitos conteúdos de outros países e culturas. Com a informática, as ideias podem ser desenvolvidas ao máximo. E, se a utilizarmos bem, poderá empoderar a todos. Também é necessário ampliar o contrato com a concepção dos direitos humanos que não existia no século 19. Em 1948, depois da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), nasceram os direitos humanos universais e a internet. As duas ferramentas – moral e técnica – nasceram ao mesmo tempo. É preciso tornar os jovens partícipes de um futuro positivo. Isto se faz com valores. Queremos ser pessoas criativas, expressivas, dignas, participativas, educadas. É isso o que motivará as pessoas a irem à escola e também a mudá-la. Construído o consenso, depois virá a discussão sobre salários e recursos.

IPS: E como está sendo implantado este novo contrato social na França?

DFM: O problema francês, como o de outros países, é a mudança de escala. Há experiências de tamanho pequeno que já funcionam em escolas. Mas um sistema laico, secular, público, aberto e livre tem de ser acessível a todos. Agora, em maio, teremos uma reunião em Lyon com funcionários dos ministérios. Devemos convencer os que tomam as decisões, porque se eles não nos acompanham, não promoveremos esta mudança.

IPS: Não se trata apenas de dotar as escolas de computadores…

DFM: Absolutamente, não. Inclusive em países pobres muitas pessoas têm um portátil. Os preços estão baixando, cada vez há mais aplicativos livres e abertos, pode-se baixar tudo, e quanto mais, melhor. Mas é preciso capacitar sobre transalfabetização para entender o desenho das plataformas, como editar seus conteúdos e utilizar o que existe, avaliá-lo, informá-lo e arquivá-lo. Para isto já temos pessoas formadas, invisíveis ao sistema, que são os bibliotecários. Eles se informatizaram há tempos. Na França, estamos capacitando-os para que também sejam formadores/educadores. A expressão oficial é "professor bibliotecário": não são apenas ajudantes, podem mostrar às crianças a informação como código, como documento e como atualidade, algo que os professores em geral não fazem. Seu papel é saber buscar, questionar, fazer boas perguntas e depois, quando se obtém resultados, selecionar, guardar e agregar todas as ideias para fazer um documento próprio do aluno. Não estamos começando do zero. A Federação Internacional de Associações e Instituições Bibliotecárias, com sede na Holanda, é forte e tem filiais em cada país.

IPS: Quais diretrizes a União Europeia emprega para regular os meios de comunicação?

DFM: A diretriz Televisão Sem Fronteiras foi revista e transformada em Serviços de Comunicação Audiovisual. As empresas europeias não podiam, por exemplo, fazer publicidade de produtos nos filmes. Protestavam porque estavam perdendo a batalha contra os norte-americanos, pois estes podiam. Isto foi concedido e também mais espaço para publicidade. Como contrapartida, decidimos incentivar os países a fazerem educação para a mídia. O Parlamento Europeu fez uma recomendação e as diretrizes estão em vigor desde 2010. A ideia está avançando, mas não recebeu mais recursos, então precisamos dividir o que existe para uma nova tarefa. O risco é que a educação para a mídia acabe sendo privatizada, porque a escola não pode fazê-la.

IPS: E o que é a Hollyweb?

DFM: A Hollyweb é uma associação entre os maiores produtores de mídia clássica e audiovisuais com os principais meios digitais, como Google, Disney, General Electric, Microsoft, Apple. Alguns estão se transformando em editores de conteúdos, têm escolas e penetram em outras. Já o faziam antes, mas, com as oportunidades de autopublicação e produção de conteúdos a baixo custo, aproveitam para vender seus serviços. É um sistema que está semiprivatizado. O problema não é os conteúdos serem bons ou maus, mas o princípio, a maneira de organizar sua distribuição na escola. Isto não é gratuito, tem um preço que devemos avaliar em termos de valores. Envolverde/IPS

Corinthians lança relatório de sustentabilidade e presta contas com a torcida

por Redação da Envolverde


O Sport Club Corinthians Paulista apresentou nesta terça-feira (14), pelo quinto ano consecutivo, seu relatório de sustentabilidade. O time foi o primeiro no mundo a utilizar as diretrizes da GRI (Global Reporting Initiative), organização internacional que tem o intuito de desenvolver um padrão para empresas e organizações divulgarem informações econômicas, sociais e ambientais sobre a sua gestão. O documento evidenciou o desempenho do clube que fechou 2012 com faturamento de R$ 358,5 milhões, 23% superior a 2011. Sendo R$ 324,7 milhões gerados sem a transferência de atletas.

"Nosso clube saiu na frente fazendo um relatório símbolo de transparência. A base para uma gestão sustentável é a dimensão econômica. Sem ela, não há futuro. Trabalhamos nestes últimos anos fortalecendo a gestão financeira, sem descuidar da dimensão social, exemplificada no fortalecimento do relacionamento com os nossos públicos, principalmente com a torcida. Esperamos servir de exemplo para outros times prestarem contas à sociedade", ressalta o diretor de finanças do Corinthians, Raul Corrêa da Silva.
A ideia de divulgar os gastos e ganhos do Corinthians surgiu justamente em uma das piores fases atravessadas pelo clube, logo após a queda para a Série B do Campeonato Brasileiro, no fim de 2007.

Ainda de acordo com Raul Corrêa, o relatório se baseia em alguns pilares: "Respeito à identidade, cultura, diferenças, tradições, valores da nação, envolvimento da torcida com o time e com o clube"

O documento foi publicado com versões em português, inglês e espanhol e está disponível no site oficial do clube.

Atualmente, o Corinthians é a marca mais valiosa do futebol brasileiro, tendo sido o único a ultrapassar a barreira dos bilhões neste quesito. De acordo com estudo feito em 2013, a marca valeria R$ 1,1 bilhão. A análise atribui 50% da força do Corinthians à sua torcida, 19% ao mercado e 31% às receitas.

O relatório cita ainda os projetos de responsabilidade social realizados pelo clube, entre eles está o Chute Inicial: Rede de escolas licenciadas pelo clube que tem a finalidade de aplicar a metodologia do esporte ao maior número de crianças e adolescentes, oferecendo também bolsas aos de maior vulnerabilidade social; o Sangue Corinthiano: uma campanha com o propósito de promover o "Dia de Corinthiano Doar Sangue", com o intuito de conscientizar os torcedores sobre a importância da doação de sangue; a Campanha Doe Um Gol em parceria com a Fundação Abrinq: lançada em 2012, a campanha tem o propósito de conscientizar as gestantes sobre a importância da realização do exame pré-natal. Diante disso, os jogadores do time posam para fotos com uma bola embaixo da camisa simulando uma gravidez.

(Agência Envolverde)

Empregabilidade: como ser um profissional diferenciado

Não sei não, mas acho que falei isso p vcs "algumas" vezes, não? É por isso que sou tão "CHATO". Não é porque gosto de ser chato.

O artigo de hoje tratará de algumas dicas que as empresas buscam nos profissionais que nelas trabalham, atitudes que podem fazer a diferença no dia a dia para melhorar a empregabilidade nesse mundo tão competitivo

Leonardo Siqueira, 14 de maio de 201

As empresas precisam de resultados rentáveis para gerar mais empregos, por trás desse conceito e para fazer a diferença precisam de profissionais que busquem sair da zona de conforto, onde assumir riscos (calculados) fazem parte da vida de qualquer um.

Abaixo alguns diferenciais destacados:

- Liderança - Assumir a liderança é resultado de dominar a área em que atua e saber lidar e interagir com pessoas. Não precisa ser "chefe" para exercer a liderança nem "mandar em pessoas", um bom líder é aquele que é seguido pelas suas atitudes, ética e determinação, uma pessoa que se posiciona no momento certo buscando sempre contribuir com melhorias e fazendo a diferença e equilibrando a competência técnica e comportamental. 

- Comunicação – A comunicação é uma das mais importantes competências comportamentais e fundamental para as pessoas, saber se expressar e se comunicar passando de maneira objetiva e direta o que realmente deseja falar são um dos diferenciais identificados. 

- Flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças – A flexibilidade é fator importante nos dias de hoje, pois a todo o momento temos modificações nas organizações e temos que nos adaptar o mais rápido possível, nos tornando mais ágeis nos processos de transformação tão constantes em nosso dia a dia.

- Entusiasmo para aprender – Não dá para ficar na zona de conforto, é necessário ser curioso, buscar novos desafios, aprender sempre mais para ampliar sua visão sistêmica, ser mais dinâmico com sede de conhecimento.

- Conhecimento de idiomas e informática – Com as empresas cada vez mais ampliando seus mercados idioma e informática são fundamentais e fazem a diferença na hora da contratação e no desenvolvimento das pessoas.

- Engajamento nos resultados da equipe – O ideal não é trabalhar sozinho, em equipe geramos melhores resultados, por isso precisa-se de pessoas engajadas e que tenha esse espírito de trabalhar em grupo.

- Ambição de carreira – Pessoas que tem ambição de carreira são as que ficam na zona de aprendizado, que buscam resultados diferentes e para isso se desafiam a todo o momento, surpreenda sempre, é um grande diferencial. Porém a chave para alcançar o sucesso é descobrir qual sua ambição e saber usá-la, perguntando a si mesmo: do que eu gosto? no que sou bom? Quem conseguir definir melhor essas questões pode focar melhor seus objetivos.

- Escrever com clareza e de acordo com cada situação – uma boa ortografia e clareza nas palavras ajudam muito na hora de apresentar um projeto, treine, exercite e procure fazer sempre o seu melhor, quanto mais leitura melhor a escrita. Situações adversas podem acontecer a qualquer momento nessa hora é importante saber como agir, não por impulso, mas sim de maneira mais adequada com cada situação.

- Ser criativo ao resolver problemas e tomar decisões – Desenvolva sua capacidade criativa para resolver problemas, sugira sempre novas ideias e aproveite onde você domina o assunto e faça a diferença. Importante também que o profissional tenha convicção e atitude na tomada de decisão, ficar em cima do muro não adianta nada.

Se alguém vai fazer a diferença na sua vida, é você mesmo, não dê essa oportunidade para os outros, tome a "rédea" de sua carreira, sugiro que crie um mapa de oportunidades para, inicialmente despertar interesse, e mesmo sabendo que sorte e oportunidade só acontecem para quem está preparado, esse mapa deve conter: em curto e médio prazo, as ideias de onde você está e para onde quer chegar, uma vez isso definido, gere ações para atingir suas metas com prazos.

Mensagem

"Para chegar aonde a maioria não chega, é preciso fazer o que a maioria não faz..."

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Liderança e RH: quais são as novas tendências para o mercado?

Em entrevista ao Administradores.com, o belga-suíço Didier Marlier, especialista em gestão e liderança, falou como o estilo de liderança e a gestão têm que evoluir para que as empresas sobrevivam à ruptura da economia

Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com, 9 de abril de 2013

Divulgação

"A Economia de Ruptura com suas oportunidades pega 'na hora' e suas ameaças 'imediatas' requerem uma proatividade superior"

"O mundo não para". A frase não poderia ser a mais clichê, mas, sem dúvida, é uma das mais verdadeiras. E se "o mundo não para", os elementos presentes nele também não. 

Através dessa evolução e constante mudança, a nossa vida é diretamente afetada em diversas áreas. As rotinas de trabalho, a sua carreira, o dia-a-dia das empresas, todos eles estão inseridos nesse contingente que está à mercê de mutações. Ficar parado no tempo e não se adaptar a essas transformações pode ser um caminho - sem volta – rumo ao fracasso.  

O belga-suíço Didier Marlier, especialista em gestão/liderança e coautor do best-seller "Engaging Leadership", esteve no Brasil recentemente, em palestra na ESPM, para falar, justamente, sobre como o mundo corporativo vem sofrendo alterações significativas. O Administradores.com conversou com o especialista sobre algumas dessas profundas mudanças que afetam a liderança, os setores de recursos humanos, a economia e até a própria forma de administrar as empresas. Confira abaixo:

O termo liderança virou moda. Todo mundo hoje quer ser ou ter características de um líder. Até que ponto isso é positivo e negativo dentro de uma organização?

Essa é uma das características de um mundo em plena mudança. Antigamente, o conhecimento era a arma do poder entre as mãos dos "chefes". Hoje em dia o conhecimento está na ponta dos dedos de qualquer um que tem acesso à internet. As grandes escolas (Harvard, M.I.T. etc.) colocam seus cursos de graça nos seus websites e grandes ONG estão espalhando aulas para todos. Recentemente, um dos estrategistas da Cisco viu que uma das 5 maiores revoluções do próximo futuro ia ser a democratização do ensino... Espero que ele tenha razão. Mas isso faz que a "arma do conhecimento" caia das mãos dos líderes e que todos hoje se sintam mais capazes a tomar decisões e liderar.

Vou estabelecer um paralelo aqui: está sendo estimado que o cérebro humano recebe e processa 11 bilhões de bits de informações por segundo! E sobre esses 11 bilhões, o cérebro "consciente" apenas consegue tratar entre 50 e 70... A comparação que faço é que, numa empresa, a diretoria faz o papel deste cérebro consciente. O problema e o perigo são que, hoje em dia, com o aumento da complexidade, dos riscos de caos, das oportunidades e ameaças de rupturas (tecnológicas, sociais, políticas etc...) esse cérebro consciente deveria ter capacidade de processar muito mais que 50 e 70 de informação a cada segundo.

A boa notícia é que, muitos (não todos) liderados estão dispostos e capazes de fornecer esta matéria cerebral extra que falta para a diretoria. As boas intenções estão lá, as competências também. Os liderados estão se disponibilizando para assumir mais tarefas e papel de liderança.

Então, muito mais pessoas estão se disponibilizando a assumir um papel de liderança e esta é uma coisa excelente por si. Agora, seguindo a metáfora, temos que ter certeza que eles ajudam de verdade essa diretoria, dando mais capacidade de processar informações.

Em sua palestra no Brasil você destacou: "empresas que acham que só a diretoria faz estratégias são dinossauros". Isso quer dizer que as empresas devem colocar os funcionários no processo de decisão da companhia? A ideia seria estimular a inovação em todas as áreas?

Numa empresa, muitas pessoas não estão interessadas ou não tem a competência, a curiosidade para estabelecer estratégias. Então não adianta "forçar" eles a co-criar a estratégia. O que estou dizendo é o seguinte: Sim, continuará sendo o papel da diretoria de "adivinhar o futuro" para os cinco próximos anos. Essa diretoria criará um maravilhoso PowerPoint, estabelecerá planos e roadmaps (roteiros de viagem, caminhos a serem seguidos). Isso é a moda antiga de fazer e que funcionava nos tempos "simples e complicados".

Em ambientes "complexos e caóticos" essa estratégia de dinossauros não é suficiente. Teremos que passar do conceito de estratégia, como um documento estabelecido por uma elite (diretoria) e planejar os próximos anos (e não só a diretoria) para qualquer futuro que seja, em vez de adivinha-lo.

O processo de estratégias tenta de: 1) criar uma organização inteligente (em vez de manter a inteligência ao nível elitista da Diretoria), aproveitando essa onda de pessoas formadas e competentes, querendo jogar mais um papel de líder; 2) desenvolver a organização e os liderados: o processo de estratégia, a fim de evitar ao que me referi como "câncer" (uma multiplicação desordenada de iniciativas, ordens e contraordens); 3) acrescentar a motivação dentro da empresa. Se me sinto fazendo parte do processo estratégico da empresa, vou "vestir muito mais a camisa" do que se me considero um simples peão pago para minha presença horária.

Setores de recursos humanos, da maioria das organizações, ainda são pouco inovadoras. Qual o motivo disso e como quebrar essa barreira nessa área especificamente?

Não conheço suficientemente bem o Brasil para emitir uma opinião certa no assunto, mas devo admitir que o sentimento que tenho em geral é de uma função RH bastante conservadora e que não joga suficientemente seu papel de provocadora e "sparing partner" (termo de luta para descrever os lutadores que treinam o campeão) da Diretoria.

Vejo um motivo histórico para isso: a função foi considerada como um "mal necessário" durante muito tempo e relegada a processos jurídicos, de pagamento e controle em vez de ser realmente uma parte dos processo estratégico cuidando e desenvolvendo o ativo mais importante: as pessoas.

A função RH no Brasil sofre do peso de uma burocracia incrível e que até agora não vejo em nenhum outro país. É uma coisa grave porque absorve muitos recursos para execução de tarefas desnecessárias. Quando comparo o peso em cima dos ombros de um oficial de RH no Brasil ao que existe num país realmente liberal-capitalista como a Suíça, imagino que o RH Brasileiro está sofrendo de uma desvantagem competitiva gravíssima em termos de padrões internacionais.

Isso falado esta sendo de fato importante que a função se sinta responsável dessa gigantesca transformação que espera as empresas em termos de:
- Passar do conceito único de estratégia ao processo de estratégia;
- Passar de uma organização piramidal e hierárquica a um organismo conectado;
- Passar de um estilo de liderança "Senioridade = Superioridade" a um estilo Liderança engajadora.

Que empresas, hoje, você destacaria que estão realizando esse processo de co-criar com seus funcionários?

Sob o comando de líderes visionarios e "ligados" diria que várias empresas a níveis diferentes estão "a caminho". Mas por exemplo, durante uma recente visita a "Vagas.com" do Mario Kaphan me impressionou bastante: Todos os funcionários estão convidados a participar do processo de elaboração da estratégia, não tem hierarquia, etc... É uma empresa que vou continuar a estudar. Mas posso mencionar também a Nextel (quando era liderada pelo Sergio Chaia), a Elekeiroz do Marcos Demarchi, a Dow do Pedro Suarez, por exemplo.

Esses lideres estão convencidos que tem que criar empresas inteligentes, alinhadas atrás de um propósito superior e comum, onde a informação flui rapidamente e as pessoas, cada pessoa se sente "dono do negócio" e autorizada a pensar estrategicamente.

Você citou também na palestra também que estamos vivendo a "economia de rupturas". O que exatamente seria isso e qual a relação dela nesse modelo de liderança e do RH buscar a co-criação?

A "economia de rupturas" é precisamente o motivo dessas mudanças profundas e necessárias em termos de estratégia, organização e liderança. Antigamente, seus competidores estavam identificados e sua empresa tinha tempo e recursos para reagir contra os movimentos deles. Isso foi até um passado recente. Lembro-me dessa obsessão, da fixação que os concorrentes da Apple na área, por exemplo, de telefones, tinham sobre o provável próximo passo da empresa do Steve Jobs. Ele tinha conseguido "fixar" as mentes e as energias delas sobre o que ele ia ou não ia fazer, impedindo lhes de estar realmente criativos.

Hoje seu concorrente pode surgir de qualquer lugar, estar um total desconhecido na sua área e até lhe destruir sem mesmo querer. Outro dia, pegando um taxi em São Paulo, vi que o taxista usava o mesmo Samsung Galaxy que o meu. Mas ele o usava com um app destinado a conectar motoristas com cliente diretamente. A vantagem estava clara: um custo incomparável, uma quantidade de clientes superior e corridas sempre cheias. Para os clientes, menos tempo de espera, a escolha garantida do taxi mais próximo e mais segurança. Esse esquema deveria acabar com os rádios taxis em pouco tempo (a melhor prova é que eles estão tentando atacar legalmente este software...).

O software foi criado em Nova York por um cliente frustrado de esperar para o motoboy encarregado de livrar a Pizza dele. Ele montou uma empresa onde os clientes registrados podiam seguir o caminho das suas pizzas porque cada moto ou bicicleta tinha um GPS. 

Esse sistema foi usado para taxis e aqui estamos. A Nokia provavelmente matou a Kodak sem querer, no dia que decidiu colocar câmeras "de graça" na maioria dos fones que vendia, imitada pelos outros.

A Google poderia acabar com empresas de telefone móveis se sua iniciativa O.3.B. der certo. As O.3.B. deveria lançar satélites dando acesso de graça a telefonia para vários países da África. Se isso funciona, nada os impediria de generalizar para o mundo. Se um dia a Google quiser pedir a cada um para ter esse livre acesso a telefonia móvel por satélite de abrir uma conta num banco de varejo virtual, a "Google Bank" poderia se tornar o maior banco de varejo.

Vivemos hoje num mundo onde as rupturas tecnológicas, mas também de meio-ambiente, sociedade, geopolítica e de valores estão acelerando e saindo dos confortáveis padrões que conhecemos ate agora. (Isso é visão holística!!)
 
Um livro chamado Wikinomics lançou o conceito do que o fenômeno de fonte aberta (open source) ia desafiar o modelo do capitalismo tradicional, a crise de 2008 faz vacilar o "capitalismo financeiro" e emergem gritos para um "Capitalismo Autentico" até nas escolas de Wharton e Harvard que nunca foram exemplo de vanguarda e socialismo... Hoje, meu colega e amigo, o futurólogo Gerd Leonhard e eu falamos de Economia de Rupturas porque essas estão acontecendo e podem ser vistas como ameaças ou oportunidades, dependendo do seu nível de preparo.

Como uma empresa pode se dar bem nessa "economia de rupturas?"

A Economia de Ruptura terá três consequências maiores sobre as empresas e as desafiará em três níveis:

1) Estratégia: no momento a estratégia é o privilegio da diretoria. Inconscientemente, trata-se de "adivinhar o futuro". A estratégia acaba sendo um documento, acompanhado de planos de ações e "roadmaps" para que essa "aposta no futuro" se realize. Esse documento, feito em isolação do resto dos funcionários, terá que ser "vendido" para eles depois pela Diretoria.

A Economia de Ruptura com suas oportunidades pega "na hora" e suas ameaças "imediatas" requerem uma proatividade superior e, caso essa tenha falhado gera uma reação muita mais rápida. A solução está em criar uma "organização inteligente".

Assim como o cérebro humano, do qual a capacidade analítica consciente esta limitada a 50/70 bits/second quando o cérebro recebe cerca de 11 bilhões de bits/second, a Diretoria não esta mais capaz de analisar todos os dados que recebe e deveria estar conectando no seu universo competitivo. Criar uma organização inteligente é um pouco como se o corpo humano parasse para ajudar o cérebro consciente, em que equipa os milhões de sensores da nossa pele a fim que cada um possa analisar, refletir e tomar decisões.

Para criar uma organização inteligente, a Diretoria tem que compartilhar o propósito estratégico da empresa. Ela tem que "capacitar" os funcionários para entender, analisar e decidir ao seu nível. Uma organização inteligente é mais ágil, inovadora, empreendedora que uma organização tradicional.

Em relação ao modelo antigo, as vantagens seriam...

Ela tem várias vantagens sobre o modelo tradicional:

- Um nível de desenvolvimento dos funcionários superior: todos entendem o propósito estratégico da empresa e cada um pode, ao seu nível, pensar o que fazer para criar, impedir uma ruptura.

- Ela tem dezenas de pessoas "escaneando a periferia" no sentido que, muito motivadas e capacitadas, as pessoas que trabalham para essa empresa se sentem "donos do negócio". Eles se acham autorizados e até responsáveis de pensar, no dia a dia, sobre as oportunidades/ameaças de rupturas. Elas estão captadores de noticias que podem impactar a empresa.

- Elas estão muito mais preparadas a mudanças porque cada um entendo o como e o porque elas estão necessárias.

A segunda consequência, então, seria?

A organização. Uma organização de tipo piramidal e hierárquica não apoia a mudança de estratégia para o processo de estratégias. Ela continuará exigir a seguir a linha de comando hierárquica, impedindo iniciativas e atrasando o tempo de reação.

As organizações mais capazes de se adaptar na Economia de Rupturas serão mais "orgânicas". Elas terão um forte propósito estratégico compartilhado (continuando a metáfora do corpo humano, seria "nos manter vivos"), menos hierárquica e burocracia. As pessoas estarão encorajadas a conectar mais entre elas. Uma Google vem obviamente na mente.

A terceira consequência será Liderança. E nada disso acontecerá se permanecemos com os dois "pecados mortais" da liderança brasileira:

- A distância do Poder: onde tanto os liderados e seus lideres mantêm uma distância formal e informal entre eles, criando desconfiança, controle, burocracia e medo. Isso esta totalmente retro guarda e não cabe dentro do esquema organizacional de uma empresa de ruptura.

- Medo do conflito e evitando feedback: o conflito criativo será necessário para criar rupturas ou se defender contra elas. Evitar, tentar de adivinhar a resposta que o chefe quer ouvir são comportamentos herdados dos tempos da escravidão e não estão mais toleráveis nas empresas do futuro.

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Sua empresa está pronta para o futuro? Pergunte aos caubóis digitais

Antenados e bem informados, esses profissionais estão levando empresas a outro nível de comunicação, reconhecimento e engajamento

Martha Maznevski, Revista Administradores, 15 de maio de 2013

Shutterstock

Eles pressupõem uma série de crenças sobre um mundo em que líderes de nível sênior ainda estão se adaptando

Sua empresa é feita para ser bem-sucedida no mundo de ontem e de hoje, ou seja, está preparada para o futuro? Como já é clichê falar que o mundo está mudando, o foco agora é preparar o terreno para perceber as oportunidades oferecidas pelas novas realidades. Os "caubóis digitais" de hoje - nativos digitais que são líderes globalizados, pensativos e engajados - já aceitam as mudanças e expõem ideias interessantes sobre tais oportunidades.

Apresento-lhes cinco caubóis digitais dos formandos de 2012 do programa de MBA do IMD: Angelos, Aswini, Thibaut, Nael e Sophie. Eles nasceram entre 1979 e 1985, então vamos dizer que têm uma média de 30 anos.

Você já sabe que os computadores e a internet são considerados básicos por eles, e você provavelmente acha que são viciados em Facebook ou jogos on-line. Mas pense mais um pouco sobre o mundo em que eles se inserem.

Quando crianças, os primeiros grandes eventos mundiais que testemunharam foram o massacre da Praça Tiananmen e a queda do Muro de Berlim, mas eles só teriam um conhecimento real dos ocorridos se houvesse implicações locais diretas. Quando adolescentes, ao se conscientizarem do mundo, viram a crise financeira asiática, a concretização da mudança climática e o fim do Apartheid na África do Sul. Assim que se tornaram adultos, no final da adolescência e início dos 20 anos, iniciando suas carreiras, observaram o estouro da bolha dos "pontocom", a queda da Enron e o 11 de setembro desencadear uma guerra contra o terror e o crescimento descontrolado da utilização de recursos naturais. Para eles, agora com 30, a crise financeira global de 2008 foi, inevitavelmente, apenas mais um evento.

Suas perspectivas enquanto caubóis digitais vão muito além da fluência tecnológica. Eles pressupõem uma série de crenças sobre um mundo em que líderes de nível sênior ainda estão se adaptando. Mais especificamente, eles dizem que:

• Fronteiras e papéis são fluidos e permeáveis; 
  
• O poder é distribuído, o controle requer permissão; 
  
• Para os indivíduos, as organizações, a sociedade e o meio ambiente, não há sucesso sem a sustentabilidade. 
  

Estas declarações sempre foram relativamente verdadeiras, mas durante séculos líderes agiam como se não existissem. Enquanto a maioria dos líderes de nível sênior agora está revendo suas suposições, estes caubóis digitais já as incorporam.

E eles enxergam oportunidades nessas pressuposições. A maioria dos líderes de nível sênior de hoje não está se adaptando bem a este mundo, enquanto nossos caubóis digitais veem uma lacuna na forma como as empresas e CEOs estão deixando de se envolver, e como são cegos às perspectivas de negócios em diversos setores.

Recentemente, junto a um grupo de CEOs, eles relataram o que observam, o que está em falta e quais possibilidades que imaginam.

A hora de se engajar

"Nós vemos pessoas sendo completamente abertas e transparentes em relação aos seus funcionários atuais e antigos. Quando estamos interessados ​​em uma empresa, a primeira coisa que fazemos é acessar GlassDoor.com - uma rede social onde as pessoas compartilham o que pensam de suas empresas, incluindo dados salariais, informações privilegiadas sobre como conseguir emprego lá e até mesmo índices de aprovação do CEO. Você só pode participar se você contribuir, e decidimos internamente se confiamos na informação. Depois, acessamos o LinkedIn para conversar com funcionários atuais e obter insights em tempo real. Para nós, o site corporativo é um buraco negro; um último recurso de pesquisa. Porém, não vemos recrutadores reconhecendo a existência dessa realidade. Certamente não vemos líderes incentivando seus funcionários a serem honestos sobre a empresa. Essa informação é pública apesar das políticas corporativas. É útil porque é honesta e porque desenvolve credibilidade".

"A maioria das empresas desaprova o uso de fóruns de internet, exceto quando é um blog patrocinado corporativamente. Querem manter claras as fronteiras da empresa e as informações privadas. Será que não entendem que isso gera desconfiança e que as informações estão lá, públicas, de qualquer forma? Claro, sabemos que não devemos acreditar em tudo o que lemos, mas a transparência nos ajuda a tomar nossas próprias decisões". 

"A maioria dos CEOs não tem presença na mídia social. Porém, continuamos sendo ensinados de que os bons líderes são pessoas que escutam. Se eles não estão presentes onde as pessoas estão discutindo, então o que estão realmente ouvindo?"

As coisas precisam mudar. Por que as empresas não almejam ser pioneiras na comunicação aberta com estes tipos de fóruns de discussão? Se houvesse mais engajamento e compromisso dos funcionários, realmente acabariam atraindo melhores funcionários - podendo até mesmo melhorar a relação empresa-funcionário.

Imagine a boa vontade que uma plataforma de internet aberta poderia gerar. Ambos os lados se aproximariam muito. Menos funcionários descontentes causariam menos noites sem dormir aos chefes. Além disso, poderia incentivar a retenção de talentos dentro da empresa e deixá-los mais contentes. Ao aproveitar o conhecimento desses talentos, o valor sustentado torna-se imensurável.

Sobre a saúde

Agora vamos ver o exemplo de um setor de negócios específico: a saúde.

"Nesse setor, vemos pacientes buscando saber mais sobre sua própria saúde, querendo dialogar sobre isso. Hoje a mídia social permite que façam isso. A saúde é a terceira atividade mais popular na internet, com 80% dos usuários buscando informações sobre saúde (projeto de internet Pew, 2011)". 

"Vemos também médicos que utilizam as mídias sociais em suas próprias profissões. Na internet eles se juntam, recebem orientação de seus colegas e questionam conceitos estabelecidos. A plataforma chinesa DXY tem mais de dois milhões de membros e cresce a uma taxa de 30 mil novos usuários a cada mês. Cerca de 60% dos médicos esperam que sua comunicação on-line aumente no futuro (Pesquisa Digitas, 2010). Vemos que há mais de 13 mil aplicativos de saúde para o iPhone. Este mercado deverá crescer 25% nos próximos cinco anos".

"Mas não vemos empresas da área da saúde se envolvendo no diálogo. Isso parece estranho, pois são claramente especialistas em suas respectivas patologias. Nós não vemos, ou não nos é dito, como utilizam o feedback dos pacientes para melhorar seus tratamentos. Também não vemos muita confiança entre as empresas da área da saúde e as diferentes partes interessadas. Nem pacientes nem médicos são incentivados a se engajarem com empresas farmacêuticas on-line. Os médicos são três vezes mais propensos a se engajarem com outros médicos, e duas vezes mais propensos a se engajarem com os pacientes do que com empresas farmacêuticas (levantamento da EPG em cinco grandes países europeus, 2010)".

As coisas precisam mudar. Nossas sociedades não voltarão à comunicação rígida e mono-direcional. A mídia social pode ser nova, mas o boca a boca existe desde sempre - a tecnologia apenas facilita isso. Cerca de 78% dos consumidores americanos confiam nos outros consumidores, enquanto apenas 55% deles acreditam nos anúncios publicitários. "Uma marca não é mais o que as empresas dizem aos consumidores, é o que os consumidores dizem uns aos outros", disse Scott Cook, CEO da empresa de software americana Intuit. E ele tem razão!

Imagine quanto valor um prestador de serviços de saúde poderia criar ao levar conhecimento às discussões. Imagine a vantagem competitiva sustentável que uma empresa de saúde poderia desenvolver ao utilizar das informações valiosas on-line, gerando confiança aos pacientes e médicos. Isso acabará sendo recompensado por um reconhecimento de marca superior e lealdade duradoura - e por uma sociedade mais saudável.

Adeus ao velho, bem-vindo ao novo?

Isso é apenas um momento do meu dia a dia como diretora do programa de MBA no IMD. Eu ouço conversas como estas o tempo todo, com temas que vão desde esportes a indústria pesada, produtos de consumo a música, além de uma grande variedade de serviços. Sim, esses líderes mais jovens ainda precisam aprender muito com a experiência, mas, como um líder de nível sênior disse uma vez: "Se a inexperiência fosse crime, as prisões estariam cheias". Os líderes de nível sênior podem aprender muito sobre o desenvolvimento de organizações para o futuro ao ouvir o que está por trás das palavras referentes às mídias sociais e ao idealismo.

Então, você vai continuar com uma organização que se baseia nas premissas antigas de fronteiras, poder, controle e sucesso? Ou vai encontrar oportunidades nas novas pressuposições? E se você não tiver certeza de como encontrar as oportunidades, pergunte aos seus caubóis digitais.

Martha Maznevski é professora de Comportamento Organizacional no IMD e Diretora do programa de MBA. Ela escreveu este artigo em parceria com Angelos Diatsintos, Aswini Gauthama Sankar, Thibaut Girard, Nael Itani e Huizhong (Sophie) Zhang, alunos do programa de MBA 2012 do IMD.

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Rui Martins

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Tecnologia e Recursos Humanos: uma evolução nos paradigmas

A partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano: o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento

Nicolás Jodal, Administradores.com, 29 de abril de 2013

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Em 1916, um dos centros de tecnologia mais desenvolvidos no mundo era a fábrica de automóveis de Henry Ford, onde a produção em cadeia foi criada. Naquele momento, vistas em perspectiva, as pessoas que trabalhavam ali teriam o mesmo prestígio social que hoje aqueles que trabalham em lugares como Google ou Facebook têm, porque estavam fazendo as coisas mais avançadas.

O trabalho de Henry Ford na fábrica era tão fascinante que impressionou a todos e fez com que fôssemos construindo, ao longo do tempo, uma sociedade que foi imitando essa fábrica. No entanto, do ponto de vista conceitual, o que se fazia nessa fábrica era apenas copiar um desenho com eficácia. A partir de um modelo de um Ford-T, que Henry Ford havia criado, os operários fabricaram, durante 14 anos, uma mesma cópia.

Isso é bastante chato. Contudo, gostamos tanto do modelo que toda a nossa sociedade começou a se organizar em torno de como fazer melhor uma cópia. Buscou-se, assim, um mecanismo de comando e controle para que as pessoas fizessem todos os dias o trabalho chato e repetitivo que era preciso fazer, como apertar parafusos o dia inteiro. Esse mecanismo de controle, ideal para dirigir uma fábrica, veio do exército.

Sob esse modelo, Alfred Sloan, o mítico Presidente da General Motors que venceu Henry Ford, deu o nome de Recursos Humanos para essas pessoas que trabalhavam nas fábricas. Ele via que tinha um estoque de parafusos e um estoque de pessoas e, percebidos como números, não eram muito diferentes. Do ponto de vista econômico, a tarefa também era fazer uma cópia, e a maneira de fazer o negócio desenvolver era ser o maior possível. Isso era a economia de escala.

No que toca à educação, se eu precisar educar crianças para que no futuro façam uma cópia, vou precisar de uma escola que siga o modelo de uma fábrica. Foi o que se fez e que se pode ver hoje: existe um mecanismo padrão em que tudo é feito exatamente igual. Aos seis anos, aprendem-se as vogais; aos sete, a somar, e assim sucessivamente. Ninguém se pergunta se uma criança está mais ou menos pronta para fazer uma ou outra tarefa. É sempre exatamente a mesma coisa.

Esse modelo foi fascinante e avançamos muito com ele, mas hoje ele é cada vez menos relevante por muitas razões. Uma delas, a que me interessa desenvolver, é o fato de termos começado a fabricar alguns produtos que nunca tinham sido fabricados antes no mundo: produtos nos quais o custo está em não ser uma cópia.

A revolução de Henry Ford foi diminuir o custo para se fazer uma cópia, que era muito alto naquele momento. Mas se faço um software, o custo não está em fazer a cópia. Isso muda totalmente as regras. Se o custo não está em fazer a cópia, terei de organizar a empresa de uma forma absolutamente distinta.

Aqui, alguém pode dizer: bom, isso pode ser muito interessante para os que fazem software, mas não é relevante para alguém que fabrica automóveis, por exemplo. Mas não é bem assim. Nos últimos anos, o software tem invadido tudo. Continuando com o exemplo dos carros, um Ford atual de alta categoria tem mais ou menos a mesma quantidade de software que metade do sistema operacional Windows.

O que acontecerá, então, é que, com o tempo, a fábrica de Henry Ford vai se parecer muito mais com o Google de hoje do que com a fábrica de 1916, porque quando o software toca uma indústria, transforma-a. E já não podemos dizer que aqueles que trabalham nessas empresas de alta tecnologia são "Recursos Humanos": seria um insulto dizer que seres humanos são recursos.

Tampouco podemos chamá-los de "Capital Humano", que significaria apenas uma variação ao afirmar que são dinheiro, em vez de dizer que são como parafusos. Nada disso, são pessoas.

Agora, a empresa precisa se organizar de modo diferente. Em vez de seguir o modelo de um exército, temos que seguir o modelo de um atelier, uma vez que o mais parecido, em 1916, ao que fazemos agora era o estúdio de Pablo Picasso. O atelier de Picasso está muito mais próximo do Google de hoje. A tarefa das pessoas que trabalham ali é criar. Não se trata de fazer uma cópia, mas de ter ideias novas. As organizações são completamente diferentes: não há mais comando e controle, mas um mecanismo de liderança e apreciação.

Quando os funcionários da Apple faziam o que Steve Jobs queria ou quando os funcionários da Microsoft faziam o que Bill Gates queria, não faziam porque Jobs ou Gates era o comandante ou chefe da empresa. Faziam porque tinham um enorme respeito pelo conhecimento dos dois. Assim é a liderança: deve estar baseada no conhecimento do que estamos fazendo.

Em economia, não nos interessa mais o maior, mas o mais rápido. Quanto mais rápido eu puder me mover, melhor serei. E ser grande é lento. A educação também mudou substancialmente: já não me interessa que todos aprendam o mesmo, mas desenvolver o talento que cada uma das pessoas tem. O que interessa é que cada aluno possa seguir seu próprio caminho. Ou seja, que além da educação formal, possa seguir seu próprio desenvolvimento. Se alguém se interessa por História aos sete anos, por que não pode aprender mais?

Essas são algumas das mudanças que vamos ver cada vez mais. Algumas já estão acontecendo agora. No Uruguai, por exemplo, existe um projeto chamado "Plan Ceibal" que possibilitou a entrega de 500 mil laptops para crianças. Dessa forma, além do mecanismo de educação formal, elas podem acessar um mecanismo com o qual podem desenvolver seu próprio talento. No fundo, o que estamos fazendo é aprender a aprender. Essa é a tarefa fundamental.

Essa é minha visão do futuro. Penso que a partir de agora, vamos ter mais empresas que vão estar mais orientadas à liderança, à gestão do talento. Não vamos ter recursos humanos, não vamos ter capital humano: o que vamos ter são pessoas que estão desenvolvendo seu talento, fazendo coisas cada vez mais sofisticadas.

Como Alfred Sload e Henry Ford tiveram a enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em torno do que estavam fazendo, hoje, nós, empresários, temos uma enorme oportunidade de criar uma nova sociedade em função de toda a novidade que estamos criando.

Nicolás Jodal é CEO e Cofundador da GeneXus Internacional – empresa que desenvolve o GeneXus – ferramenta de desenvolvimento de sistemas que permite criar aplicativos para as linguagens e plataformas mais populares do mercado, sem necessidade de programar

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