A arte do encantamento

Encantamento é um processo e não um simples evento. Deve ser construído com base no sonho e na causa e não apenas na simples vontade de ganhar dinheiro. Pense nisso e empreenda mais e melhor

Jerônimo Mendes, 2 de abril de 2013

Angelo Giampiccolo/Shutterstock

Fala sério! Há quanto tempo você não lê um livro diferente, do início ao fim, sem ser interrompido pelo toque do celular ou pelo sinal de um novo e-mail na caixa de entrada? Pensando bem, quantos livros você já leu até hoje, sem contar aqueles obrigatórios do ensino fundamental ou do vestibular?

Encantamento, de Guy Kawasaki, é um desses livros que vai mudar o seu jeito de avaliar e fazer as coisas. Começa pela capa dura, bem produzida, maneiríssima, ilustrada com uma borboleta simples feita em origami, tradicional técnica da arte japonesa. Simples e encantadora.

Guy Kawasaki é um daqueles sujeitos que você aprende a gostar logo de cara. Por mais de vinte anos, ele foi evangelista-chefe da Apple, uma das empresas mais admiradas do mundo, e criador da Alltop, livraria com revistas on-line que aborda os assuntos populares da web. É uma figura carismática, antenada, com milhares de seguidores no Twitter e uma página encantadora no Facebook.

Encantamento, como diz o próprio Kawasaki, não envolve a manipulação das pessoas, por meio de propagandas enganosas nem sofisticados recursos de mídia, mas sim a transformação positiva de situações e relacionamentos. Converte a hostilidade em civilidade e a civilidade em afinidade permanente, competência escassa nos dias de hoje.

A meta não deve ser apenas alcançar um objetivo, mas sim obter uma mudança voluntária, duradoura e agradável nas outras pessoas. E, aqui entre nós, não é fácil mudar os outros quando você mesmo não está disposto a mudar.

Quer mudar o mundo? Quer transformar lagartas em borboletas? Construir uma história de vida interessante? Isso não será possível nas baladas, nas mesinhas de bar, nas andanças pelo shopping. Para que isso aconteça, é necessário mais do que relacionamentos comuns. É necessário convencer as pessoas a sonhar o seu sonho.

Essa é uma meta desafiadora que pode ser alcançada por qualquer pessoa na face da Terra, porém, antes de tudo, você precisa mudar radicalmente o seu discurso e a sua forma de se comunicar com o público, se qual for o seu projeto.

Quando você é jovem, a coisa mais importante do mundo é ganhar dinheiro, ter sucesso na vida e no trabalho, ser admirado pelos amigos. Quase tudo o que se faz vai de encontro a uma necessidade explícita de autoafirmação e posicionamento perante os amigos e a família.

Na medida em que você envelhece, você se dá conta de que dinheiro é bom, mas não é tão importante; sucesso é bom, mas não é tudo que você gostaria de ter; ser admirado é bom, mas, se você não é admirado pela família, isso não faz diferença alguma.

Por que o Encantamento? Segundo Kawasaki, quanto maiores forem as suas metas, maior será a sua necessidade de modificar os corações, as mentes e as ações das pessoas. Isso ocorre principalmente quando você tem poucos recursos e grandes concorrentes. Se você precisa encantar as pessoas é porque está realizando algo significativo. Se estiver fazendo algo significativo, você precisa de encantamento.

De maneira geral, o livro é dedicado às pessoas que veem a vida pelo que ela pode ser e não pelo que não pode. Seja qual for a sua causa – produto, serviço, ideia ou organização -, você vai precisar muito mais do que relações instantâneas, rasas e temporárias para conseguir o engajamento das pessoas.

Já aconteceu de você se encantar por alguém ou por alguma empresa que não gosta? Duvido. Para que isso aconteça é necessário uma troca de energia positiva entre você e a pessoa, você e a empresa, você e a ideia que lhe foi apresentada, você e a organização em que trabalha.

Se você já empreende ou está pensando em empreender, não se descuide da arte do encantamento, seja com o seu produto, seja com o seu atendimento. Nas redes sociais, então, nem se fala. São poucos os que lhe conhecem ao vivo, porém, são muitos os que se encantam ou desencantam apenas com os primeiros segundos de olho no seu post.

Encantamento é um processo e não um simples evento. Deve ser construído com base no sonho e na causa e não apenas na simples vontade de ganhar dinheiro. Ao ler o livro, descobre-se porque é necessário aceitar as pessoas e também descobrir algo que você goste em cada uma delas para se tornar uma pessoa encantadora.

Pense nisso e empreenda mais e melhor!

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Rui Martins

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Liderança e RH: quais são as novas tendências para o mercado?

Em entrevista ao Administradores.com, o belga-suíço Didier Marlier, especialista em gestão e liderança, falou como o estilo de liderança e a gestão têm que evoluir para que as empresas sobrevivam à ruptura da economia

Fábio Bandeira de Mello, www.administradores.com, 9 de abril de 2013

Divulgação

"A Economia de Ruptura com suas oportunidades pega 'na hora' e suas ameaças 'imediatas' requerem uma proatividade superior"

"O mundo não para". A frase não poderia ser a mais clichê, mas, sem dúvida, é uma das mais verdadeiras. E se "o mundo não para", os elementos presentes nele também não. Através dessa evolução e constante mudança, a nossa vida é diretamente afetada em diversas áreas. As rotinas de trabalho, a sua carreira, o dia-a-dia das empresas, todos eles estão inseridos nesse contingente que está à mercê de mutações. Ficar parado no tempo e não se adaptar a essas transformações pode ser um caminho - sem volta – rumo ao fracasso.  

O belga-suíço Didier Marlier, especialista em gestão/liderança e coautor do best-seller "Engaging Leadership", esteve no Brasil recentemente, em palestra na ESPM, para falar, justamente, sobre como o mundo corporativo vem sofrendo alterações significativas. O Administradores.com conversou com o especialista sobre algumas dessas profundas mudanças que afetam a liderança, os setores de recursos humanos, a economia e até a própria forma de administrar as empresas. Confira abaixo:

O termo liderança virou moda. Todo mundo hoje quer ser ou ter características de um líder. Até que ponto isso é positivo e negativo dentro de uma organização?

Essa é uma das características de um mundo em plena mudança. Antigamente, o conhecimento era a arma do poder entre as mãos dos "chefes". Hoje em dia o conhecimento está na ponta dos dedos de qualquer um que tem acesso à internet. As grandes escolas (Harvard, M.I.T. etc.) colocam seus cursos de graça nos seus websites e grandes ONG estão espalhando aulas para todos. Recentemente, um dos estrategistas da Cisco viu que uma das 5 maiores revoluções do próximo futuro ia ser a democratização do ensino... Espero que ele tenha razão. Mas isso faz que a "arma do conhecimento" caia das mãos dos líderes e que todos hoje se sintam mais capazes a tomar decisões e liderar.

Vou estabelecer um paralelo aqui: está sendo estimado que o cérebro humano recebe e processa 11 bilhões de bits de informações por segundo! E sobre esses 11 bilhões, o cérebro "consciente" apenas consegue tratar entre 50 e 70... A comparação que faço é que, numa empresa, a diretoria faz o papel deste cérebro consciente. O problema e o perigo são que, hoje em dia, com o aumento da complexidade, dos riscos de caos, das oportunidades e ameaças de rupturas (tecnológicas, sociais, políticas etc...) esse cérebro consciente deveria ter capacidade de processar muito mais que 50 e 70 de informação a cada segundo.

A boa notícia está que, muitos (não todos) liderados estão dispostos e capazes de fornecer esta matéria cerebral extra que falta para a diretoria. As boas intenções estão lá, as competências também. Os liderados estão se disponibilizando para assumir mais tarefas e papel de liderança.

Então, muito mais pessoas estão se disponibilizando a assumir um papel de liderança e esta é uma coisa excelente por si. Agora, seguindo a metáfora, temos que ter certeza que eles ajudam de verdade essa diretoria, dando mais capacidade de processar informações.

Em sua palestra no Brasil você destacou: "empresas que acham que só a diretoria faz estratégias são dinossauros". Isso quer dizer que as empresas devem colocar os funcionários no processo de decisão da companhia? A ideia seria estimular a inovação em todas as áreas?

Numa empresa, muitas pessoas não estão interessadas ou não tem a competência, a curiosidade para estabelecer estratégias. Então não adianta "forçar" eles a co-criar a estratégia. O que estou dizendo é o seguinte: Sim, continuará sendo o papel da diretoria de "adivinhar o futuro" para os cinco próximos anos. Essa diretoria criará um maravilhoso PowerPoint, estabelecerá planos e roadmaps. Isso é a moda antiga de fazer e que funcionava nos tempos "simples e complicados".

Em ambientes "complexos e caóticos" essa estratégia de dinossauros não é suficiente. Teremos que passar do conceito de estratégia, como um documento estabelecido por uma elite (diretoria) e planejar os próximos anos (e não só a diretoria) para qualquer futuro que seja, em vez de adivinha-lo.

O processo de estratégias tenta de: 1) criar uma organização inteligente (em vez de manter a inteligência ao nível elitista da Diretoria), aproveitando essa onda de pessoas formadas e competentes, querendo jogar mais um papel de líder; 2) desenvolver a organização e os liderados: o processo de estratégia, a fim de evitar ao que me referi como "câncer" (uma multiplicação desordenada de iniciativas, ordens e contraordens); 3) acrescentar a motivação dentro da empresa. Se me sinto fazendo parte do processo estratégico da empresa, vou "vestir muito mais a camisa" do que se me considero um simples peão pago para minha presença horaria.

Setores de recursos humanos, da maioria das organizações, ainda são pouco inovadoras. Qual o motivo disso e como quebrar essa barreira nessa área especificamente?

Não conheço suficientemente bem o Brasil para emitir uma opinião certa no assunto, mas devo admitir que o sentimento que tenho em geral é de uma função RH bastante conservadora e que não joga suficientemente seu papel de provocadora e "sparing partner" (termo de luta para descrever os lutadores que treinam o campeão) da Diretoria.

Vejo um motivo histórico para isso: a função foi considerada como um "mal necessário" durante muito tempo e relegada a processos jurídicos, de pagamento e controle em vez de ser realmente uma parte dos processo estratégico cuidando e desenvolvendo o ativo mais importante: as pessoas.

A função RH no Brasil sofre do peso de uma burocracia incrível e que até agora não vejo em nenhum outro país. É uma coisa grave porque absorve muitos recursos para execução de tarefas desnecessárias. Quando comparo o peso em cima dos ombros de um oficial de RH no Brasil ao que existe num país realmente liberal-capitalista como a Suíça, imagino que o RH Brasileiro está sofrendo de uma desvantagem competitiva gravíssima em termos de padrões internacionais.

Isso falado esta sendo de fato importante que a função se sinta responsável dessa gigantesca transformação que espera as empresas em termos de:

- Passar do conceito único de estratégia ao processo de estratégia;

- Passar de uma organização piramidal e hierárquica a um organismo conectado;

- Passar de um estilo de liderança "Senioridade = Superioridade" a um estilo Liderança engajadora.

Que empresas, hoje, você destacaria que estão realizando esse processo de co-criar com seus funcionários?

Sob o comando de líderes visionarios e "ligados" diria que várias empresas a níveis diferentes estão "à caminho". Mas por exemplo, durante uma recente visita a "Vagas.com" do Mario Kaphan me impressionou bastante: Todos os funcionários estão convidados a participar do processo de elaboração da estratégia, não tem hierarquia, etc... É uma empresa que vou continuar a estudar. Mas posso mencionar também a Nextel (quando era liderada pelo Sergio Chaia), a Elekeiroz do Marcos Demarchi, a Dow do Pedro Suarez, por exemplo.

Esses lideres estão convencidos que tem que criar empresas inteligentes, alinhadas atrás de um propósito superior e comum, onde a informação flui rapidamente e as pessoas, cada pessoa se sente "dono do negócio" e autorizada a pensar estrategicamente.

Você citou também na palestra também que estamos vivendo a "economia de rupturas". O que exatamente seria isso e qual a relação dela nesse modelo de liderança e do RH buscar a co-criação?

A "economia de rupturas" é precisamente o motivo dessas mudanças profundas e necessárias em termos de estratégia, organização e liderança. Antigamente, seus competidores estavam identificados e sua empresa tinha tempo e recursos para reagir contra os movimentos deles. Isso foi até um passado recente. Lembro-me da quais obsessão, da fixação que os concorrentes da Apple na área, por exemplo, de telefones, tinham sobre o provável próximo passo da empresa do Steve Jobs. Ele tinha conseguido "fixar" as mentes e as energias delas sobre o que ele ia ou não ia fazer, impedindo lhes de estar realmente criativos.

Hoje seu concorrente pode surgir de qualquer lugar, estar um total desconhecido na sua área e até lhe destruir sem mesmo querer. Outro dia, pegando um taxi em São Paulo, vi que o taxista usava o mesmo Samsung Galaxy que o meu. Mas ele o usava com um app destinado a conectar motoristas com cliente diretamente. A vantagem estava clara: um custo incomparável, uma quantidade de clientes superior e corridas sempre cheias. Para os clientes, menos tempo de espera, a escolha garantida do taxi mais próximo e mais segurança. Esse esquema deveria acabar com os rádios taxis em pouco tempo (a melhor prova é que eles estão tentando atacar legalmente este software...).

O software foi criado em Nova York por um cliente frustrado de esperar para o motoboy encarregado de livrar a Pizza dele. Ele montou uma empresa onde os clientes registrados podiam seguir o caminho das suas pizzas porque cada moto ou bicicleta tinha um GPS. Esse sistema foi usado para taxis e aqui estamos. A Nokia provavelmente matou a Kodak sem querer, no dia que decidiu colocar câmeras "de graça" na maioria dos fones que vendia, imitada pelos outros.

A Google poderia acabar com empreses de telefone móveis se sua iniciativa O.3.B. der certo. As O.3.B. deveria lançar satélites dando acesso de graça a telefonia para vários países da África. Se isso funciona, nada os impediria de generalizar para o mundo. Se um dia a Google quiser pedir a cada um para ter esse livre acesso a telefonia móvel por satélite de abrir uma conta num banco de varejo virtual, a "Google Bank" poderia se tornar o maior banco de varejo.

Vivemos hoje num mundo onde as rupturas tecnológicas, mas também de meio-ambiente, sociedade, geopolítica e de valores estão acelerando e saindo dos confortáveis padrões que conhecemos ate agora.

Um livro chamado Wikinomics lançou o conceito do que o fenômeno de fonte aberta (open source) ia desafiar o modelo do capitalismo tradicional, a crise de 2008 faz vacilar o "capitalismo financeiro" e emergem gritos para um "Capitalismo Autentico" até nas escolas de Wharton e Harvard que nunca foram exemplo de vanguarda e socialismo... Hoje, meu colega e amigo, o futurólogo Gerd Leonhard e eu falamos de Economia de Rupturas porque essas estão acontecendo e podem estar vistas como ameaças ou oportunidades, dependendo do seu nível de preparo.

Como uma empresa pode se dar bem nessa "economia de rupturas?"

A Economia de Ruptura terá três consequências maiores sobre as empresas e as desafiará em três níveis:

1) Estratégia: no momento a estratégia é o privilegio da diretoria. Inconscientemente, trata-se de "adivinhar o futuro". A estratégia acaba sendo um documento, acompanhado de planos de ações e "roadmaps" para que essa "aposta no futuro" se realize. Esse documento, feito em isolação do resto dos funcionários, terá que ser "vendido" para eles depois pela Diretoria.

A Economia de Ruptura com suas oportunidades pega "na hora" e suas ameaças "imediatas" requerem uma proatividade superior e, caso essa tenha falhado gera uma reação muita mais rápida. A solução está em criar uma "organização inteligente".

Assim como o cérebro humano, do qual a capacidade analítica consciente esta limitada a 50/70 bits/second quando o cérebro recebe cerca de 11 bilhões de bits/second, a Diretoria não esta mais capaz de analisar todos os dados que recebe e deveria estar conectando no seu universo competitivo. Criar uma organização inteligente é um pouco como se o corpo humano parasse para ajudar o cérebro consciente, em que equipa os milhões de sensores da nossa pele a fim que cada um possa analisar, refletir e tomar decisões.

Para criar uma organização inteligente, a Diretoria tem que compartilhar o propósito estratégico da empresa. Ela tem que "capacitar" os funcionários para entender, analisar e decidir ao seu nível. Uma organização inteligente é mais ágil, inovadora, empreendedora que uma organização tradicional.

Em relação ao modelo antigo, as vantagens seriam...

Ela tem várias vantagens sobre o modelo tradicional:

- Um nível de desenvolvimento dos funcionários superior: todos entendem o propósito estratégico da empresa e cada um pode, ao seu nível, pensar o que fazer para criar, impedir uma ruptura.

- Ela tem dezenas de pessoas "escaneando a periferia" no sentido que, muito motivadas e capacitadas, as pessoas que trabalham para essa empresa se sentem "donos do negócio". Eles se acham autorizados e até responsáveis de pensar, no dia a dia, sobre as oportunidades/ameaças de rupturas. Elas estão captadores de noticias que podem impactar a empresa.

- Elas estão muito mais preparadas a mudanças porque cada um entendo o como e o porque elas estão necessárias.

A segunda consequência, então, seria?

A organização. Uma organização de tipo piramidal e hierárquica não apoia a mudança de estratégia para o processo de estratégias. Ela continuará exigir a seguir a linha de comando hierárquica, impedindo iniciativas e atrasando o tempo de reação.

As organizações mais capazes de se adaptar na Economia de Rupturas serão mais "orgânicas". Elas terão um forte propósito estratégico compartilhado (continuando a metáfora do corpo humano, seria "nos manter vivos"), menos hierárquica e burocracia. As pessoas estarão encorajadas a conectar mais entre elas. Uma Google vem obviamente na mente.

A terceira consequência será Liderança. E nada disso acontecerá se permanecemos com os dois "pecados mortais" da liderança brasileira:

- A distância do Poder: onde tanto os liderados e seus lideres mantêm uma distância formal e informal entre eles, criando desconfiança, controle, burocracia e medo. Isso esta totalmente retro guarda e não cabe dentro do esquema organizacional de uma empresa de ruptura.

- Medo do conflito e evitando feedback: o conflito criativo será necessário para criar rupturas ou se defender contra elas. Evitar, tentar de adivinhar a resposta que o chefe quer ouvir são comportamentos herdados dos tempos da escravidão e não estão mais toleráveis nas empresas do futuro.

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A comunicação nos processos organizacionais

As organizações que tem como base o capital humano, que investe e desenvolve seus colaboradores tem maiores chances de se destacar no mercado

Equipe IBC Coaching, 10 de abril de 2013

Nós seres humanos sempre buscamos, ao longo da nossa evolução, novas formas de nos comunicar. Das gravuras nas pedras à tecnologia, podemos dizer que a comunicação é a base das relações humanas, e que passamos, praticamente, o tempo todo nos comunicando.

A tecnologia estreitou essa relação, hoje nos comunicamos, propagamos ideias e notícias, vendemos e compramos, ampliamos nosso network, criamos relacionamentos com pessoas do mundo todo, através da comunicação.

Mas mesmo com todo aparato tecnológico e a abrangência de informação, nada substitui o relacionamento face a face, o relacionamento real entre as pessoas. Nós seres humanos temos a necessidade dessa vivência, não conseguimos ficar só, nem viver só, precisamos ver e nos relacionar com pessoas.

E no cenário organizacional não é diferente, temos a tecnologia a dispor dos processos de trabalho, facilitando a comunicação entre colaboradores, departamentos etc, porém o contato face a face não pode ser deixado de lado.

A comunicação é um dos pilares do desenvolvimento humano. Aprimoramento profissional e pessoal está aliado diretamente à comunicação. Ouvindo colaborares na essência, líderes podem extrair o máximo de perspectivas, conduzindo-os a alcançar resultados da organização junto a seus objetivos pessoais.

A comunicação deve ser aberta. Gestores devem estar dispostos a ouvirem seus colaboradores, saber deles quais são suas maiores competências, onde estão suas motivações e até onde estão seus pontos que podem ser melhorados, além daqueles que devem ser aprimorados e desenvolvidos. Isso tudo só é possível através da comunicação.

As organizações que tem como base o capital humano, que investe e desenvolve seus colaboradores tem maiores chances de se destacar no mercado, tem profissionais e equipes mais motivadas, consequentemente mais produtivas.

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Levantamento aponta erros absurdos dos alunos no Enade 2012

Caras e caros alunos,

Eu tenho plena consciência de que sou meio chato e repetitivo quando cobro de vcs que aprendam escrever melhor o português e queira cobrar isso em provas, mas vejam a reportagem abaixo sobre o ENADE.

1. Dá para confier neste resultado sobre a qualidade de nossos egressos dos cursos universitários pela nota do ENADE, que segunda a profa. está sendo manipulado para que as notas sejam mais altas e melhorar a posição do governo?

2. No caso de administração, especificamente, estamos formando o quê? Respondedores de testes, ou profissionais que tenham capacidade e competência para decidir e resolver problemas, proativos, que consigam identificar o problema correto, comunicar e expor o problema, defini-lo, encontrar soluções e trazer à organização o melhor resultado?

3. O que vcs alunos pretendem com este curso? Reflitam! Que profissionais vocês acreditam que podem ser sem saber escrever um texto inteligível e lógico seja de 5 ou 10 linhas, imaginem um relatório de 50 páginas!! Sem saber se expressar corretamente, por falta de vocabulário!

Uma reportagem da globo, já comentada, diz que apenas 28% dos candidatos a estágio conseguem a vaga e que o maior motivo de rejeição é o português.

Reflitam!!

Erros toscos de ortografia, coesão e coerência foram comuns no exame que avalia a qualidade do ensino superior, revela levantamento d'O Globo

Redação, Administradores.com, 15 de abril de 2013

Recentemente, as pérolas do Enem ganharam destaque nas redes sociais - sobretudo aquelas que revelaram o despreparo dos avaliadores, ao trazer receitas de miojo e hinos de clubes. Mas não são apenas os estudantes secundaristas que cometem barbaridades com o idioma: formandos dos cursos superiores avaliados pelo Enade 2012 escreveram palavras como, "egnorancia" e "precarea". Além disso, há frases e construções sem sentido algum.

As informações foram apuradas por uma reportagem d'O Globo, que teve acesso ao material através de uma corretora de redações do Enade - cujo nome não foi revelado. Ela avaliou redações de estudantes de cursos como Administração, Comunicação Social, Relações Internacionais, Direito e Psicologia. De acordo com o portal, os erros mais comuns eram referentes à estrutura de frases, imprecisão vocabular e fragmentação de sentido.

Os erros são tão graves que não poderiam ser reparados nem mesmo após os ajustes de regência, concordância, pontuação e escrita. A prova pedia que os alunos escrevessem uma redação sobre a violência abordando três eixos: tecnologia e violência; causas e consequências da violência na escola; e uma proposta de solução para a violência na escola. Em algumas redações o resultado foi assustador.

"A violencia e causada muitas vezes pela falta de cultura e pela egnorancia dos seres humanos, cuja a tecnologia sao duas grandes preocupação para a sociedade, causando violencia nas escolas (sic)", escreveu um estudante. Outras "pérolas" podem ser acessadas no portal O Globo.

A corretora do MEC disparou que as faculdades estão formando nada menos do que analfabetos funcionais. Ela revelou que os critérios de correção são flexíveis para manter a média do exame, mas isso não reflete uma melhora no ensino superior. E isso acaba desaguando no mercado de trabalho, com a formação completamente inadequada de profissionais incapazes.

Segundo especialistas consultados pelo portal, o problema não está na educação superior, e sim na educação de base, onde reside o ensino do sistema linguístico e das normas gramaticais.

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Jack Welch e o real papel da área de RH

O CEO que liderou a General Electric por 20 anos, nomeado pela revista Fortune como o Gerente do Século, demonstra ter opiniões contundentes sobre o assunto

Ricardo Mallet, 3 de abril de 2013

Reprodução/ Welch Way Management Training

"Se o seu RH só está fazendo piqueniques ou newsletters, você está morto!"

Com tantas informações, insights e palpites que dispomos após o advento da era digital, não é tarefa fácil saber que opinião seguir para melhor administrar uma empresa. Até mesmo porque nenhum indivíduo detém todas as respostas para o sucesso nos negócios. Mas quando o assunto é Jack Welch, fica impossível desconsiderar suas ideias nas mais diversas áreas de uma organização. O CEO que liderou a General Electric por 20 anos, nomeado pela revista Fortune como o Gerente do Século, demonstra ter opiniões contundentes no que diz respeito ao real papel da área de RH. Em entrevista para a Endeavor Brasil, quando questionado se existe uma forma de medir a eficácia da área, Welch define o indicador mais relevante: o número de líderes formados na empresa. Sem papas na língua, diz que "se o seu RH só está fazendo piqueniques ou newsletters, você está morto!"

Prestando atualmente consultoria para um grupo selecionado de CEOs dos 500 da Revista Fortune, Jack Welch considera a pesquisa como um dos grandes modos de se gerenciar. Alerta, porém, que a área de RH deve se ocupar com as perguntas certas, pois questionar sobre a qualidade da comida oferecida na cantina ou o espaço no estacionamento não ajudarão verdadeiramente a empresa a atingir seus objetivos.

É algo sobre o qual precisamos refletir: por que a área de recursos humanos não se ocupa com questões estrategicamente prioritárias? Bem, não sou nenhum Jack Welch, mas também tenho minhas opiniões. Trabalhando com treinamento e consultoria em liderança, pude observar a dinâmica de poder e responsabilidade que impera em várias empresas brasileiras e me arrisco a afirmar que o maior causador desta falta de foco estratégico é o próprio empresário. Sua visão reacionária sobre o papel do RH faz com que as tarefas da área fiquem limitadas a iniciativas operacionais e eventuais "perfumarias". Questões estratégicas, como a eficácia dos gestores no engajamento dos colaboradores, são totalmente desconsideradas, causando um ciclo vicioso no qual medidas reativas e superficiais acabam por aumentar ainda mais a desconfiança e a desmotivação das pessoas.

Em consultorias, ao aplicarmos um diagnóstico chamado Medida IAN (índice de atendimento das necessidades), coletamos um considerável volume de informações relevantes para auxiliar o RH a avaliar a eficácia das lideranças e, consequentemente, auxiliar os gestores na melhoria de suas competências. De forma clara e objetiva, os números têm demonstrado o quanto as empresas estão pecando pela falta de avaliação de seus líderes e a real necessidade de uma capacitação competente para que saibam lidar com as questões motivacionais recorrentes no dia a dia dos colaboradores.

O quadro preocupa, pois tal carência acaba desencadeando sérios problemas para a atração e retenção de talentos, recursos que nenhuma empresa pode dar-se ao luxo de desperdiçar nos dias atuais. 

Voltando às palavras de Jack Welch: "O RH é secundário em muitas empresas, pois só cuida de benefícios, piqueniques, newsletters, aniversários. Toda essa bobagem. Nada sobre liderança!"

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Epic fail: como transformar o fracasso em resultados

Geralmente as pessoas querem se inspirar em pessoas bem sucedidas e cases de sucesso. No entanto, é possível aprender muito com as derrotas

Eber Freitas, Revista Administradores, 1 de abril de 2013

Shutterstock

Em novembro de 2012, o Monitor Group, consultoria fundada em 1983 pelo super estrategista do management Michael Porter, foi à bancarrota e seus ativos foram adquiridos pela Deloitte. Porter não é respeitado apenas no mercado; sua contribuição para o estudo acadêmico da estratégia, através do modelo das Cinco Forças, fez dele o estudioso mais citado de todos os tempos em trabalhos científicos. Não é preciso mencionar que a crítica caiu matando, tanto em três décadas de teoria quanto sobre o incômodo fato de a empresa ter assessorado o regime do ditador líbio Muamar Khadafi.

Ele não é o único figurão que enfrentou complicações graves nos negócios. Robert Kiyosaki, mago financeiro norte-americano (mais conhecido pelo best-seller Pai rico, pai pobre), pediu a falência da Kiyosaki's Rich Global LLC após perder um processo milionário por direitos autorais. Donald Trump já passou por quatro falências e continua nadando em dinheiro. A Microsoft sobreviveu às versões Millenium e Vista do Windows, revezando com os bem adotados XP e 7, e Bill Gates ainda tem recursos de sobra para tocar seus projetos filantrópicos.

Qual é o ponto da coisa? Existe uma cultura de que, para se chegar ao sucesso, existe uma receita pronta, sintetizada em histórias bem-sucedidas de empresários cheios da grana. Uma parte dessa receita é o repúdio ao erro – também conhecida como culto ao perfeccionismo: se um profissional ou empresário comete erros memoráveis, é certamente um caso perdido. Em outra abordagem, as falhas são usadas como trampolim para contar histórias de superação e acariciar o ego de quem ganha a vida promovendo palestras e escrevendo best-sellers com o timbre Não desista dos seus sonhos (da trilogia Não pare de sonhar).

No entanto, é garantido que, quanto mais histórias de sucesso você ler por aí, menos diferença isso vai fazer na sua vida, e mais dividendos vai gerar para a turma da solução fácil. "As histórias de sucesso são utilizadas principalmente como ferramenta de marketing, a exemplo da biografia de Steve Jobs. Nem sempre essas histórias são contadas da maneira que aconteceram, sempre viram romance", afirma Ricardo Cipullo, professor de Estratégia Empresarial e sócio da Renaissance Executive Forums no Brasil.

Em outras palavras, tenta-se criar mitos, heróis, signos. Ninguém imagina um herói fracassado. Logo, os profissionais não querem ser perdedores, e vivem aventuras quixotescas na carreira, onde o fracasso e a busca pelo sucesso não passam de cenouras imaginárias. E se eu te disser que o erro é a etapa mais importante do negócio, uma fase onde há amadurecimento e transformação do pensamento?

FailCon

Como dizia o apóstolo, "quando estou fraco, aí é que sou forte". O paradoxo é levado a sério na era das startups, onde um modelo de negócios pode ser rapidamente escalável ou absolutamente inviável – para os jovens empreendedores, o meio termo de trabalhar duro para crescer aos poucos é inaceitável. Isso ocasiona não apenas um, mas inúmeros fracassos retumbantes. E muitos deles são relatados na FailCon.

A conferência anual foi criada para ser uma antagonista dos eventos de negócios convencionais. Enquanto algumas empresas trabalham seus segredos estratégicos, a FailCon – que este ano teve uma edição no Brasil – serve para demonstrar os erros cometidos pelos empreendedores, evidenciar as topadas e, por fim, provocar o aprendizado. Uma abordagem ousada, mas que faz sentido em um mundo onde os negócios colaborativos estão ganhando cada vez mais terreno, minando (ou reinventando) o velho conceito de competitividade.

"O segredo para quem quer ter sucesso é compartilhar, é uma das poucas coisas que quando se divide, aumenta. Você deve se cercar de pessoas que estejam dispostas a oferecer o que têm", lembra Ricardo Cipullo.

A queda da Starbucks

"Antes estávamos em uma situação maravilhosa, parecia que tudo que a empresa tocava virava ouro. Passamos a nos sentir invencíveis", disse Howard Schultz, CEO da Starbucks, durante a HSM Expomanagement 2012. O status dos sonhos se transformou em uma crise sem precedentes na história da companhia, e nem faz muito tempo.

Em 2007, as ações da Starbucks começaram a despencar – a desvalorização chegou a mais de 40%. Com o aumento vertiginoso na quantidade de filiais (de 84 em 1990 para 10 mil em 2008), as lojas passaram a competir entre si, uma vez que muitas eram próximas. A marca deixou de ser sinônimo de exclusividade e bom gosto para ser mais associada a fast-food. Com isso, a concorrência cresceu para cima da gigante dos cafés.

"Precisávamos transformar nossa maneira de agir. Quando assumi, tive a ideia de fazer uma reunião enorme, com a participação dos 10 mil gerentes. Foi naquele encontro que realinhamos a responsabilidade e direcionamento da rede", afirmou Schultz. Ele voltou à cadeira de CEO no início de 2008, após oito anos afastado, com a missão de fazer um milagre para salvar a marca do desastre. "Em uma crise, você tem que tomar decisões sem informações precisas ou perfeitas".

A Starbucks conseguiu se reencontrar com o consumidor: no segundo trimestre de 2012, alcançou lucro de 16% em relação ao ano anterior. Mas para isso foi necessário um mergulho de cabeça no fracasso.

Bons franqueados nunca desertam

Um administrador nem sempre tem o luxo de dispor de dados, tempo e informações necessárias para formular uma estratégia redonda e tomar uma decisão. Atualmente, a maioria é tomada com base na experiência e tato do profissional, para dar a agilidade necessária. Rápido, porém ainda mais sujeito a erros. José Rubens, fundador da empresa de marketing digital Guia-se, enfrentou uma situação dessa natureza.

Entre 2010 e 2011, a companhia passou por um processo acelerado de expansão das franquias, o que acarretou em um excesso de projetos a serem desenvolvidos. Com isso, na metade dos casos houve atrasos sérios, ocasionados por uma "decisão equivocada de centralizar os projetos na franqueadora". E clientes não gostam de esperar.

"Para contornar a crise, trocamos a liderança da equipe, aumentamos o foco e agilizamos alguns processo com terceirização. Em dois meses todos os projetos estavam em dia", relata Rubens. Ele explica ainda que as decisões geraram uma repercussão negativa entre os franqueados; "mas a maioria entendeu que não estávamos fugindo dos problemas e nos ajudou a resolvê-los. Foi um período no qual descobrimos quem realmente eram nossos parceiros".

Não é o destino, inferno astral, histórias de sucesso ou de fracasso, nem a conjuntura do cenário econômico ou quaisquer outros fatores externos quem vai determinar o erro ou acerto. "O sucesso se compõe de esforço, dedicação e conhecimento, e não de contos de fadas", dispara Cipullo. Não chega a ser uma novidade, mas é uma conclusão que anda meio esquecida.

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Rui Martins

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Estratégia: conceito sob ponto de vista de autores brasileiros

Em entrevistas concedidas por autores brasileiros proeminentes na área de estudos de estratégia, foram levantados dados a respeito do pensamento científico na área. O objetivo foi realizar um mapeamento do pensamento atual a respeito do conceito de estratégia junto a nomes de destaque na academia brasileira.

Cláudio Márcio, 26 de março de 2013

Eduardo Damião propõe um conceito abrangente de estratégia, composto por diversos elementos: objetos de longo prazo, propósitos,  metas, planos de ação e alocação de recursos. Sob seu ponto de vista, a articulação coerente e consistente entre estes elementos é imprescindível para a conquista de situação futura pretendida pela empresa. Neste sentido, a uma estratégia organizacional correspondem diversas ações estratégicas que contribuirão, de forma concorrente, para a concretização dos propósitos definidos previamente. Com relação à dicotomia determinismo versus indeterminismo ambiental,, Damião assume uma posição intermediária e critica a separação dos dois extremos. De acordo com ele, alguns fatores ambientais podem ser considerados como determinísticos, ou seja, afetam a organização "de fora para dentro". Entretanto, as escolhas estratégicas também dependem da interpretação interna que se faz do ambiente. Provavelmente, serão levadas em consideração as alternativas que foram vislumbradas pela organização, de acordo com sua capacidade de percepção, experiências anteriores e modelos mentais. Em resumo, o processo de decisão é a soma de componentes técnicos e políticos com a análise subjetiva e, ainda, com os estilos pessoais dos técnicos e políticos com a análise subjetiva e, ainda, com os estilos pessoais dos tomadores de decisão.

Questionado a respeito das tendências para o futuro do campo da estratégia, Damião cita a preocupação com medidas de desempenho das estratégias empresariais e a necessidade de novas pesquisas a respeito de: processo de implementação de estratégias; impacto de ferramentas de consultoria na estratégia organizacional; modelos mentais de estrategistas; racionalidade limitada e estratégia; aplicações de teoria institucional nos estudos de estratégia. Um estudo interessante recentemente na área de estratégia, de acordo com o pesquisador, foi uma dissertação de mestrado a respeito do processo decisório na CLAC Cooperativa Paranaense de Laticínios. Demonstrou-se, através da pesquisa, a importância da variável política no processo decisório, com pouca influência de importância da variável política no processo decisório, com pouca influência de fatores técnicos, sociais, entre outros. Damião citou também a relevância empírica dos estudos de Kaplan a respeito das barreiras ao processo de implantação estratégica, especialmente o impacto do Balance Scorecard (BSC). Percebeu-se, a partir da análise da evolução da obra de Kaplan, que o BSC exerce um impacto significativo na implementação de estratégias em empresas adotantes da ferramenta. Os principais grupos de pesquisa focados em ferramentas capazes de medir o desempenho organizacional estão localizados atualmente em Cambridge, Stanford e Harvard. Robert Simons, pesquisador desta última universidade, tem trabalhado em torno dos temas níveis de controle, processos de aprendizagem organizacional, modelos de análise não prescritivos e sistema de controle interativos.

Ainda com respeito às tendências para a área, o pesquisador alerta para a importância da aproximação entre fatores internos e externos – ambiente e organização – nos estudos de estratégia. Além disso, há uma tendência prática de descentralização das atividades anteriormente centralizadas em torno de equipes de planejamento estratégico em direção a todos os níveis de organização. Parece que esta é uma iniciativa emergente no sentido de desenvolver sistemas e estruturas organizacionais capazes de aproveitar a inteligência e o conhecimento coletivamente produzidos.

Outro pesquisador entrevistado, Bruno Fernandes, define estratégia como o "processo de análise, formulação e implantação de ações que direcionam a empresa a um futuro almejado". O processo pode ser deliberado ou semiconsciente, sem uma estratégia detalhada por trás, apenas uma visão abrangente. Da mesma forma; análise, formulação e implantação não são necessariamente sequenciais e desconexas. Ao contrário; são movimentos, de idas e vindas, que muitas vezes se sobrepõem". Com relação ao seu posicionamento em termos de abordagem de pesquisa, ele se desloca em um ponto entre dois extremos – determinismo e indeterminismo. Na sua opinião, não se pode argumentar em favor de um extremo e desprezar outro, pois são pontos de vista complementares. O autor acredita que o ambiente é determinante quando impõe algumas condições de funcionamento à organização, sendo que este fenômeno é mais facilmente observável em alguns setores do que em outros. O indeterminismo, ou voluntarismo, surge na medida em que algumas empresas reconfiguram suas próprias indústrias de tempos em tempos.

Para Sergio Bulgacov, "estratégias são decisões antecipadas que envolvem produtos, mercados e processos organizacionais, com a finalidade de obterem-se resultados socioeconômicos". Com relação à abordagem de investigação, o pesquisador se diz determinista ao mesmo tempo, considerando principalmente a tendência de absorção de ambas a concepções teóricas na pesquisa em geral. Entre suas preferências, encontra-se também o caráter multimétodo das investigações, em função da complexidade peculiar ao fenômeno estratégico.

Fernando Gimenez define estratégia como um "conjunto de decisões sobre atividades a serem desenvolvidas, incluindo a alocação de recursos e competências organizacionais no sentido de garantir a permanência da organização em um contexto mutável e a realização de sua missão". Seus estudos no campo da estratégia, em geral, focam a atenção no papel do estrategista e em suas possibilidades de ação face a um contexto ambiental dinâmico e mutável. Com relação às abordagens em estratégia, o autor prefere classificar-se como voluntarista, e aponta a evolução do campo em direção a um foco cada vez mais amplo dos conceitos relacionados à ideia de estratégia como uma elaboração cognitiva compartilhada entre os principais atores das organizações. A tendência de alinhamento entre o conceito de estratégia e a prática, na sua opinião, torna a apreensão do fenômeno extremeamente difícil sob o ponto de vista metodológico.

Outro pesquisador brasileiro na área de estratégia, Alexandre de Pádua Carrieri, afirma que a definição de estratégia ainda não está consolidada entre os investigadores da área. Em suas pesquisas, o autor se identifica predominantemente com as abordagens interpretativas, aquelas que buscam conferir significados em lugar de explicar causalmente os fenômenos organizacionais. Seu maior interesse está concentrado a abordagem sociológica, seja pela via interacionismo, seja fenometotologia, seja etnometodologia. Em sua opinião, é preciso superar a pressão pela busca de explicações causais e passar a um outro nível de compreensão e combinação das perspectivas de ambiente e estrutura. Da mesma forma, será possível conferir significado aos elementos constitutivos das investigações em estratégia.

Para Romeu Rossler Telma, por sua vez, estratégia é a "implementação de todo o contexto estabelecido da política empresarial – missão, visão, princípios – expressos por meio de objetivos. É a forma de implementação, o 'como' se implementam as coisas. Envolve alternativas estratégicas, que são avaliadas em um primeiro momento e depois são implementadas via processo estratégico". Em sua opinião, o ambiente é o responsável pela definição das estratégias empresariais, demonstrando uma tendência predominantemente determinista de abordagem. A exceção ocorre sob seu ponto de vista, no caso de organizações excepcionalmente influentes na sociedade, capazes de provocar mudanças estruturais mais amplas no ambiente externo e competitivo. Com relação às tendências para o futuro do campo da estratégia, o autor destaca as áreas de modelagem e simulação, visão sistêmica e tecnologia da informação. Conceitos desenvolvidos a partir dos anos 80 alcançaram suporte nas novas ferramentas computacionais, mais recentemente com os softwares PowerThink, Vensim, Stella, I.Think, sucessores do pioneiro Dínamo. Telma cita, ainda, a importância de autores como Peter Senge (organizações em aprendizagem) e John Sterman (simulação). O grande desafio dos modelos e simulações, diz o pesquisador, consiste na discussão em torno da possibilidade de "fechar" sistemas de modo a permitir que os cálculos sejam realizados.

Outras informações podem ser obtidas no livro "Administração estratégica- teoria e prática" de autoria de Sergio Bulgacov.

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Rui Martins

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A Gestão da Qualidade em nosso cotidiano

No contexto do movimento pela qualidade total, o principal objetivo das técnicas e metodologias estudadas é buscar atender às necessidades de nossos clientes, sejam eles internos ou externos à organização.

Pedro Papastawridis, 27 de março de 2013


Por diversas vezes, deparamo-nos com situações que parecem insolucionáveis num primeiro momento. Porém, o problema se torna mais fácil de resolver e menos desgastante quando mantemos a tranquilidade e dispomos de recursos e metodologia adequados. Para tanto, a Gestão da Qualidade pode nos auxiliar nesse processo.

No contexto do movimento pela qualidade total, o principal objetivo das técnicas e metodologias estudadas é buscar atender às necessidades de nossos clientes, sejam eles internos ou externos à organização. Em vista disso, é de notável importância a colaboração do Marketing com a Gestão da Qualidade, uma vez que a conjugação dos conhecimentos de ambas as áreas permite que a satisfação de nossos clientes não somente seja atendida, mas também garantida.

A esta altura, alguns pensarão que os conhecimentos da Gestão da Qualidade são inacessíveis ao senso comum ou que estão além do que é realmente necessário para solucionar problemas simples ou com baixo grau de complexidade. Contudo, mais do que uma competência, a busca da qualidade é uma filosofia cujos conceitos, uma vez internalizados, possibilitam encarar quaisquer problemas e desafios com serenidade, eficiência e eficácia.

Para ajudar na compreensão da importância da Gestão da Qualidade na solução de problemas, partamos do pressuposto que estamos diante de um processo cujos indicadores apontam para um resultado inesperado com viés negativo. A partir daí, estaremos em condições de utilizar uma das metodologias da área de conhecimento em questão: o Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), também conhecido por QC Story no Japão, que teve Vicente Falconi Campos como um de seus principais disseminadores em nosso país.

O MASP é um método que abarca diversas ferramentas da Gestão da Qualidade (brainstorming, Diagrama de Pareto, Matriz GUT, Diagrama de Ishikawa, 5W2H, etc.) em seu escopo, porém aplicadas de forma racional na resolução de problemas. Basicamente, ele é composto de oito passos de implementação que formam um ciclo do tipo PDCA:

Passos do P (plan)

1.  Identificação do Problema

2.  Análise do fenômeno

3.  Análise das causas do problema

4.  Plano de Ação

Passo do D (do)

5.  Ação

Passo do C (check)

6.  Verificação

Passos do A (action)

7.  Padronização

8.  Conclusão

Por se tratar de uma metodologia alicerçada no ciclo PDCA, uma de suas premissas é a melhoria contínua. Para isso, há que se avaliar constantemente os processos por meio de seus indicadores e comparar esses indicadores com os intervalos de tolerância previamente estabelecidos, o que reforça o caráter cíclico em questão.

Dentre os benefícios do método, destacam-se:

·  Melhoria da economicidade;

·  Melhoria da eficiência;

·  Alcance da eficácia;

·  Melhor entendimento do processo estudado.

Por derradeiro, o MASP e demais conhecimentos da Gestão da Qualidade podem ser aplicados em situações particulares ou profissionais, em organizações públicas ou privadas. No caso das organizações e agentes públicos, há respaldo legal no caput do art. 37 da Constituição Federal com o devido acréscimo que a Emenda Constitucional n° 19 lhe deu ao incluir a eficiência como um dos princípios a serem observados pela Administração Pública lato sensu. Eis uma dica bastante útil da Administração ao nosso dia a dia.

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Caras e caros,

Lembrem-se sempre que ser empreendedor é uma atitude própria, serve para montar um negócio próprio, ou para planejar uma carreira em uma empresa moderna.

Estímulos e provocações para empreendedores

Uma das características marcantes de quem empreende é descobrir, ou transformar, em oportunidades, situações ou necessidades onde a grande maioria apenas enxerga problemas

Renato Bernhoeft, 26 de março de 2013

Shutterstock

Empreender é uma iniciativa, ou até uma arte, que não está necessariamente, vinculada ou dependente, das condições do meio em que ela ocorre. Existem muitos casos de empreendimentos muito bem sucedidos que surgiram em períodos de crise e recessão – tanto econômica como social -, da mesma forma que tantos outros foram criados em momentos de bonança ou euforia econômica.

O que os estudos ainda continuam mostrando é que a maioria dos empreendedores surge nas camadas mais desfavorecidas da sociedade. Ou seja, é bem mais raro o espírito, e até a iniciativa empreendedora, entre os membros da classe média ou entre famílias mais abonadas, com herdeiros que já nascem com uma vida muito mais cheia de facilidades. Sem a necessidade, ou estímulo, para conquistar algo pelos seus próprios meios ou determinação.

Especialmente se considerarmos que uma das características marcantes de quem empreende é descobrir, ou transformar, em oportunidades, situações ou necessidades onde a grande maioria apenas enxerga problemas.

Apesar de iniciativas e estímulos valiosos, como os oferecidos por entidades  tipo Endeavor, Sebrae, Senac, Sesi e algumas instituições de ensino profissionalizante, existem duas fontes permanentes de desestímulo ao espírito empreendedor.

Refiro-me a própria família, que de forma bastante convencional, e com base na própria história profissional dos pais e avós, tende a orientar seus descendentes para a idéia exclusiva do emprego formal. Seja ele público ou privado, mas sempre com a doce ilusão da segurança que uma carteira profissional assinada, ou a estabilidade de funcionário público, possam proporcionar.

A outra instituição que continua preparando, quase que exclusivamente para o emprego, é a própria escola, é o mundo acadêmico de uma forma geral. Reforçam, de uma maneira muito enfática, a necessidade de um detalhado planejamento prévio – desconsiderando a importância da iniciativa e intuição –  a tal ponto que a maioria das tentativas não ultrapassa os limites do papel.

Muitos sonhos, aspirações e planos já morrem no nascedouro. E não necessariamente pela escassez de recursos financeiros, mas pela falta de estímulos e autoconfiança.

Entre empreendedores podemos caracterizar dois tipos. Que embora tenham como ponto de partida algumas características em comum, ambos necessitam de tratamento e orientação que considere algumas diferenças significativas.

Refiro-me em primeiro lugar ao "lobo solitário". Ou seja, aquela pessoa que tem ambições muito próprias, individualista e que sonha em ser "dono" do seu negócio.

Esta pessoa necessita desenvolver sistemas de auto-motivação permanente, além de também exercer uma liderança participativa, motivadora e de forte reconhecimento com sua equipe. Por menor que ela possa ser no início. E também necessita criar formas de relacionamento com fornecedores e clientes na busca de uma fidelidade que deve ser correspondida – mutuamente - em várias dimensões.

Deve tomar muito cuidado, para um adequado processo de crescimento, em não criar uma estrutura que se torne dependente da sua figura, carisma ou processo decisório. Muitos empreendedores deste tipo tendem a ser centralizadores, o que pode dificultar a formação de equipes com suficiente autonomia e grau de iniciativa.

Já quando falamos de empreendedores, que iniciam seu projeto em grupo, a principal preocupação no início deve ser a de fixar um Acordo ou Protocolo. O mesmo visa estabelecer, de forma bastante participativa, amplamente discutido e aceito por todos envolvidos, um conjunto de direitos e obrigações de tudo aquilo que envolve seu relacionamento como sócios, além do papel de gestores do negócio.

Importa saber que, na qualidade de sócios deve existir uma clara confiança para que os riscos e conquistas possam ser claramente compartilhados. Independentemente da proporção de cada um na sociedade. Já na qualidade de gestores suas atribuições, autonomia e relação hierárquica devem também estar fixadas e aceitas por todos. Tanto entre os mesmos como na relação com seus colaboradores.

Vale ressaltar que, da mesma forma como devem ser discutidos os resultados do negócio, é da maior importância que os sócios se mantenham atentos em avaliar, permanentemente, sua relação.

É bom lembrar que 70% dos negócios que desaparecem no Brasil, têm como causa principal conflitos societários – ou familiares – não resolvidos.

Este artigo visa estimular o surgimento de empreendedores em um mercado cada vez com maiores oportunidades. E para quem busca uma alternativa diferente ao emprego formal. É apenas mais uma provocação.

 

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