Geralmente as pessoas querem se inspirar em pessoas bem sucedidas e cases de sucesso. No entanto, é possível aprender muito com as derrotas
Em novembro de 2012, o Monitor Group, consultoria fundada em 1983 pelo super estrategista do management Michael Porter, foi à bancarrota e seus ativos foram adquiridos pela Deloitte. Porter não é respeitado apenas no mercado; sua contribuição para o estudo acadêmico da estratégia, através do modelo das Cinco Forças, fez dele o estudioso mais citado de todos os tempos em trabalhos científicos. Não é preciso mencionar que a crítica caiu matando, tanto em três décadas de teoria quanto sobre o incômodo fato de a empresa ter assessorado o regime do ditador líbio Muamar Khadafi.
Ele não é o único figurão que enfrentou complicações graves nos negócios. Robert Kiyosaki, mago financeiro norte-americano (mais conhecido pelo best-seller Pai rico, pai pobre), pediu a falência da Kiyosaki's Rich Global LLC após perder um processo milionário por direitos autorais. Donald Trump já passou por quatro falências e continua nadando em dinheiro. A Microsoft sobreviveu às versões Millenium e Vista do Windows, revezando com os bem adotados XP e 7, e Bill Gates ainda tem recursos de sobra para tocar seus projetos filantrópicos.
Qual é o ponto da coisa? Existe uma cultura de que, para se chegar ao sucesso, existe uma receita pronta, sintetizada em histórias bem-sucedidas de empresários cheios da grana. Uma parte dessa receita é o repúdio ao erro – também conhecida como culto ao perfeccionismo: se um profissional ou empresário comete erros memoráveis, é certamente um caso perdido. Em outra abordagem, as falhas são usadas como trampolim para contar histórias de superação e acariciar o ego de quem ganha a vida promovendo palestras e escrevendo best-sellers com o timbre Não desista dos seus sonhos (da trilogia Não pare de sonhar).
No entanto, é garantido que, quanto mais histórias de sucesso você ler por aí, menos diferença isso vai fazer na sua vida, e mais dividendos vai gerar para a turma da solução fácil. "As histórias de sucesso são utilizadas principalmente como ferramenta de marketing, a exemplo da biografia de Steve Jobs. Nem sempre essas histórias são contadas da maneira que aconteceram, sempre viram romance", afirma Ricardo Cipullo, professor de Estratégia Empresarial e sócio da Renaissance Executive Forums no Brasil.
Em outras palavras, tenta-se criar mitos, heróis, signos. Ninguém imagina um herói fracassado. Logo, os profissionais não querem ser perdedores, e vivem aventuras quixotescas na carreira, onde o fracasso e a busca pelo sucesso não passam de cenouras imaginárias. E se eu te disser que o erro é a etapa mais importante do negócio, uma fase onde há amadurecimento e transformação do pensamento?
FailCon
Como dizia o apóstolo, "quando estou fraco, aí é que sou forte". O paradoxo é levado a sério na era das startups, onde um modelo de negócios pode ser rapidamente escalável ou absolutamente inviável – para os jovens empreendedores, o meio termo de trabalhar duro para crescer aos poucos é inaceitável. Isso ocasiona não apenas um, mas inúmeros fracassos retumbantes. E muitos deles são relatados na FailCon.
A conferência anual foi criada para ser uma antagonista dos eventos de negócios convencionais. Enquanto algumas empresas trabalham seus segredos estratégicos, a FailCon – que este ano teve uma edição no Brasil – serve para demonstrar os erros cometidos pelos empreendedores, evidenciar as topadas e, por fim, provocar o aprendizado. Uma abordagem ousada, mas que faz sentido em um mundo onde os negócios colaborativos estão ganhando cada vez mais terreno, minando (ou reinventando) o velho conceito de competitividade.
"O segredo para quem quer ter sucesso é compartilhar, é uma das poucas coisas que quando se divide, aumenta. Você deve se cercar de pessoas que estejam dispostas a oferecer o que têm", lembra Ricardo Cipullo.
A queda da Starbucks
"Antes estávamos em uma situação maravilhosa, parecia que tudo que a empresa tocava virava ouro. Passamos a nos sentir invencíveis", disse Howard Schultz, CEO da Starbucks, durante a HSM Expomanagement 2012. O status dos sonhos se transformou em uma crise sem precedentes na história da companhia, e nem faz muito tempo.
Em 2007, as ações da Starbucks começaram a despencar – a desvalorização chegou a mais de 40%. Com o aumento vertiginoso na quantidade de filiais (de 84 em 1990 para 10 mil em 2008), as lojas passaram a competir entre si, uma vez que muitas eram próximas. A marca deixou de ser sinônimo de exclusividade e bom gosto para ser mais associada a fast-food. Com isso, a concorrência cresceu para cima da gigante dos cafés.
"Precisávamos transformar nossa maneira de agir. Quando assumi, tive a ideia de fazer uma reunião enorme, com a participação dos 10 mil gerentes. Foi naquele encontro que realinhamos a responsabilidade e direcionamento da rede", afirmou Schultz. Ele voltou à cadeira de CEO no início de 2008, após oito anos afastado, com a missão de fazer um milagre para salvar a marca do desastre. "Em uma crise, você tem que tomar decisões sem informações precisas ou perfeitas".
A Starbucks conseguiu se reencontrar com o consumidor: no segundo trimestre de 2012, alcançou lucro de 16% em relação ao ano anterior. Mas para isso foi necessário um mergulho de cabeça no fracasso.
Bons franqueados nunca desertam
Um administrador nem sempre tem o luxo de dispor de dados, tempo e informações necessárias para formular uma estratégia redonda e tomar uma decisão. Atualmente, a maioria é tomada com base na experiência e tato do profissional, para dar a agilidade necessária. Rápido, porém ainda mais sujeito a erros. José Rubens, fundador da empresa de marketing digital Guia-se, enfrentou uma situação dessa natureza.
Entre 2010 e 2011, a companhia passou por um processo acelerado de expansão das franquias, o que acarretou em um excesso de projetos a serem desenvolvidos. Com isso, na metade dos casos houve atrasos sérios, ocasionados por uma "decisão equivocada de centralizar os projetos na franqueadora". E clientes não gostam de esperar.
"Para contornar a crise, trocamos a liderança da equipe, aumentamos o foco e agilizamos alguns processo com terceirização. Em dois meses todos os projetos estavam em dia", relata Rubens. Ele explica ainda que as decisões geraram uma repercussão negativa entre os franqueados; "mas a maioria entendeu que não estávamos fugindo dos problemas e nos ajudou a resolvê-los. Foi um período no qual descobrimos quem realmente eram nossos parceiros".
Não é o destino, inferno astral, histórias de sucesso ou de fracasso, nem a conjuntura do cenário econômico ou quaisquer outros fatores externos quem vai determinar o erro ou acerto. "O sucesso se compõe de esforço, dedicação e conhecimento, e não de contos de fadas", dispara Cipullo. Não chega a ser uma novidade, mas é uma conclusão que anda meio esquecida.
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ruilanhoso 
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